多年前，公司化运营理念对于建材家居代理商来说仅仅是一个挂在嘴上的时髦词汇。因为中国建材家居行业的第一代和第二代经销商很多是从一个店的夫妻店起家，因此，其经营思路和格局需要不断提升。
在上文中我们谈到过渠道模式的利弊，如果厂家选择了代理商模式，那么代理商本身的经营水平、理念和代理商公司的运作情况就会极大影响到企业在区域的竞争力。因此，很多企业开始希望体系内的一些“夫妻店”或者“家族式”的代理商实现转型，向正规的现代管理制度转型，完成其区域分公司的职能。这就是代理商公司化运营的提出。
我们早在2004年就提出了代理商公司化运营的体系和理论，并在后来的5年多时间进行了实践，并且帮助许多区域代理商的企业得到了飞速的成长。
然而，在企业推动代理商“公司化运营”的道路上，也遇到了一系列经营难题和管理难题。突出表现在以下五个方面：
1.门店：目前尚无计划打造标准化的终端门店系统和专业导购力量；
2.人员架构：队伍编制少，组织架构不健全，一人多岗、岗位人员空缺现象严重；
3.运营机制：薪酬机制、会议机制、巡访机制、售后机制等一系列的机制不健全甚至空缺；
4.管理方法：人员少，机制缺，管理更多的是停留在经销商随意的“人治”层面上；
5.责权分配：代理商独挡多面，一人分饰总经理、销售经理、安装经理、培训经理多重角色，不愿、不敢分权。
那么，如何解决这些问题？如何建立一套全新的赢利模式呢？公司化运营必定是全面性的系统运作，而不是独立的实施行为。欲保证公司化运营的良好，需从以下关键内容入手。
