不知不觉，我进入咨询行业也有十余年，如今也在带领着一批有志于发展中国本土咨询业的同仁在摸索中前进。
可以说，过去10年，尤其是过去的2年，中国管理咨询行业正在发生翻天覆地的变化，包括容纳咨询在内的许多咨询公司都面临着许多危机，最主要包括生存危机、发展危机和战略性成长难题。
自2008年金融危机发生以来，中国咨询行业真正进行了一轮小小的洗牌，部分个人工作室和依靠单一合伙人的咨询公司停业，老板改行做了职业经理人，也算是行业第一次产生了淘汰行为，但是随着经济的回暖，部分职业经理人也继续投身到咨询行业，这个行业的个人工作室又多起来，在2010年年底的时节，我们看到中国的咨询公司仍旧处于集中度低、产品水平低、从业人员不稳定的实际状态。
在过去2年以来，容纳咨询也正在遭遇这些问题，在成长中我们深感中国管理咨询行业需要从业人员努力规范行业，且思考战略性成长的路径。
对于当前中国本土咨询业，我个人认为以下的思考最为核心。
第一：中国本土咨询发展的阶段的理解与思考
应该说，中国本土咨询业目前还处在行业起步期，远远没有进入成长期，更谈不上进入成熟期。
对于这个观点，我想首先从咨询客户方面及市场方面来分析。
应该说中国的企业过去30年得到了极大的发展，但总体而言规模小、核心竞争力不足、盈利能力偏低等现状决定了其还处在生存和发展的阶段，目前主流的咨询采购客户还仅限于大型国有企业、大型民营企业，而中小型企业对咨询服务的采购还非常有限。
相当多的中小型企业对咨询产品采购缺乏经验，甚至许多行业没有咨询采购意识，因此这个行业易受经济环境的影响而萎缩。
因此，咨询公司在和客户进行洽谈时常常要对客户进行基础的采购知识普及，以提高咨询采购者对咨询的认知。甚至，对客户进行引导和培育是当前咨询行业需要做的核心事件。在市场分布的金字塔，大多数个人工作室和小型咨询公司服务的恰恰是中小企业和民营公司，这就出现了一个怪圈，不成熟的客户和缺乏咨询采购经验的客户选择那些本身正在生存边缘的小型咨询企业，出现了很多服务质量问题，影响了咨询企业的口碑。
这是这个行业处在起步阶段的特点，值得我们从业人员和企业的关注。
其次，说中国咨询行业处于起步期还要从咨询业环境说起。
咨询所属的是服务业，在美国和欧洲看，管理咨询行业是高端服务业的代表行业，这个行业虽然市场份额不大，但是却非常重要。在美国和欧洲大型企业及政府的决策很多都有赖于战略管理咨询公司的专业服务。应该说，管理咨询行业参与政治、经济及文化建设的决策是相当多的，且起到了良好的推动作用。然而在中国，咨询企业中只有大专院校或者学院派的咨询公司得到政府的认可，大多数政府项目不敢选择民营咨询机构来做。一方面是因为大多数民营咨询机构规模小，产品和服务稳定性不佳，更主要的是缺乏合作基础。这就形成了一个怪圈，越是没有这类的项目，民营咨询企业发展越是乏力，而越是没有服务案例，也越是缺乏服务产品的升级。然而，当前政府部门所属的研究机构也存在相当多的问题，由于具有事业单位性质且许多政府研究机构不担心市场生存，因此其工作效率及工作积极性远没有民营企业高，且许多学院派咨询部分的产品老化，人员队伍更新不足也是弊病。当前，民营智库通过自身不断成长，也在逐渐进入政府决策的参与，这点非常可喜，在近2年，容纳咨询也有许多部分政府研究项目，这些仍旧需要民营咨询企业不断提升自身服务水平，不断升级咨询服务产品，以进军政府及事业单位的咨询市场。
目前，国内专业化、规模化的管理咨询公司已经陆续出现，这对于行业健康发展非常重要。
第二、关于中国本土咨询企业战略性发展的思考
中国本土且民营的咨询企业在发展中的确经历了非常多的问题，最主要的问题就受制于咨询项目的来源和客户构成，这一点在上文中讲过了。
从容纳咨询发展看，过去几年，我们在不断升级客户中不断升级咨询产品和服务，逐渐在向专业化、规模化咨询集团迈进。
对于咨询企业的战略性发展，我认为有三点是最核心的：
1、合伙人要把咨询行业当做事业来做
如果仅仅作为一个赚钱的职业，大多数做咨询的人最后会做不下去，因为这个行业几乎很难在短时间做到很大的规模，获得很高的资本收益。
我和我的合伙人在做容纳咨询这几年，遇到过一些投资人，他们觉得这个行业很有意思，利润比较客观，如果规模上来会是好行业，因此也有意向投资，可是我没办法拿他们的钱。一则我拿了很多钱也没找到咨询公司超常规成长的路径，因为我没有那么多人才整合和培训来确保咨询服务的质量，因此很难规模扩张。二是我们不是很缺资金，我们面临最大的难题是我们如何研发咨询产品及培养人才。
所以很多咨询企业在前五年中就解散了，合伙人分家了。因为这个行业前2年大家在拼命做客户，做到400-500万营业额的就算很好的咨询公司了。可是去除各项费用，合伙人收益有限，且一旦规模上来后，做的非常辛苦。许多合伙人原来在企业也是高管，或者再去企业还是高管，年薪也不低。最主要看不到这个企业做到5000万或者1个亿甚至上市的希望，因此很多合伙人改行了。
我有很多优秀的咨询同事去做企业了，也做的非常成功，有一些甚至把企业规模做到上亿元，并且进入上市的快车道。
我们再看中国最大的管理咨询公司和国外的管理咨询公司，在中国营业额都很有限，包括麦肯锡、贝恩、罗兰贝格这些企业，每年做的项目也有限，企业规模更不可能高速成长。
因此，如果你想未来从事管理咨询行业或者在这个行业创业，你应该把这个行业当做事业做，用10年、20年的时间来做，因此这个行业需要耐性。
我和我的合伙人为什么拥有把容纳打造成中国一流咨询公司的梦想，就是因为我们热爱这个行业，咨询是我们的事业，和钱关系不是很大。因为中国需要卓越的本土咨询业，这个行业极大的涉及国家的政治决策、经济决策的安全性。中国人是有智慧的，也是有能力的，我和我的合伙人不想再过10年或者20年，中国的政府和大型企业只能和国外咨询公司合作。这就像20年前，国内的人看的都是日本的电视一样，我们本土的家电企业在过去20年获得了成长。中国本土咨询业也要奋力成长。
因此在过去我们也有亏钱的时候，但是我们还是坚持。容纳咨询过去一直利润率不高，我们把很多钱用于投入研发，这些都是为了企业持续、有竞争力的发展。正因如此，我们反而获得了较快速的增长。
把咨询企业当做事业做，不受到金钱的诱惑或者其他生意机会的诱惑是件很难的事情，但是如果你想做伟大的咨询企业，就一定要坚持。
这是企业的魂和理想与使命，缺少这个，你的咨询企业做不大。
2、依靠自主研发和创新形成本土咨询企业的特色和竞争力
咨询企业发展中最难的不是资本而是产品研发，在这么多年的咨询生涯中，我痛感我们中国本土咨询企业缺少有自身特色和创新的产品，当然，这确时是最大的难题。
中国的中小咨询公司其实售卖的是合伙人或者项目总监的经验，而不是咨询服务产品，这是当前最大的现实。因此，我们只能在战争中学习战争和在战争中总结理论。但是即使如此，很多咨询企业不注重产品研发，缺乏咨询产品和服务的累积，这是非常可惜的。
并非国外的咨询公司就能为中国企业提供优质的服务，尽管国外很多咨询公司有成熟的方法论和工具，且拥有丰富的案例及经验累积，但这些在日新月异的中国经济发展环境下也仅仅算是优势的一种，而不是核心竞争能力。
容纳咨询在成立之初的几年拼命去研究国外咨询公司，的确使自身的专业性得到了提升。但是在近几年，我们开始关注普遍的管理及经济理论在中国本土的实践，且开始关注发展中国特色的管理工具和理论。
因为咨询真正的原创性的研发必须结合实际的实践案例，因此，容纳自成立以来就涉足多个领域，而没有把自身定位成某一个或者几个专业领域的咨询公司，这种做法对于快速形成市场竞争力是不利的，但我和主要的合伙人一直坚持。因为国际上的大型咨询企业没有一个把自己锁定在具体行业的。管理咨询非常重要的价值就在于规律的普适性和跨行业的借鉴。因此，容纳咨询在不断累积优势领域时开始研究普遍的方法论工具和行业工具两部分，这一做法我想也给同行进行参考。
目前，容纳咨询涉足快消品、公共服务业、政府、工业品、建材家居、服装、农牧动保等多个细分行业，并且在快消品、建材家居、农业领域形成了一定的竞争优势，且开始陆续出版专著和方法论和行业分享。
尤其在服务各类客户时，容纳咨询服务后会专门安排项目组用相当长的时间总结方法论工具，这一点已经成为容纳的核心竞争优势之一。
3、多元化业务探索及合伙人制度的完善
关键合伙人走了，咨询公司就陷入困境，规模缩小，业绩不佳，服务下降，这似乎是咨询公司长不大的宿命。
然而这个问题究竟怎么解决呢？
一是咨询公司围绕咨询进行业务多元化，包括内部按照行业进行事业部发展和开展新的业务，包括教育培训、文化传媒、设计业务。
未来10年，中国咨询公司或许要走一条不同的路，要通过多元业务组合实现规模的扩张，且使咨询业务得到稳健发展。
这一点，容纳在近几年开始逐渐探索，包括接入教育培训和设计传播领域，一是客户资源最大共享和多元业务组合降低企业风险，二是为优秀人才寻找出口。
要解决人才的问题，首先还是要构建咨询企业自身的标准的管理体系，这是咨询公司最大价值所在。
我个人认为，咨询公司未来可以发展成为一个管理平台、品牌平台、营销平台，这三个平台解决了人才管理、市场品牌竞争力和影响力及客户来源问题。有了这三点，咨询公司就衍生了另外的平台，就是一个创业平台。
未来咨询公司要做大，必须成为一个好的内部创业平台。当咨询公司发展到一定的基础，就可以这么去做。
第三：对中国咨询行业的展望
作为中国本土咨询公司的企业之一，容纳咨询拥有远大的理想，我们希望在未来10年甚至20年创造一个中国本土卓越的咨询公司，同时我们更加希望，有志于从事咨询业的人士也能树立远大的理想，创办中国更多卓越的公司。
中国本土咨询企业未来必将能走向世界，不仅仅参与中国政治、经济建设，也能服务于发达国家的企业，这一点无容置疑。
希望行业内的同仁加油努力，创造未来中国咨询业新的辉煌10年。
