营销更具现实性，品牌建设更具长远性。从现实意义看，获得营销的成功是内销最急迫的任务，尽力传播内销品牌是对营销最直接的贡献。但是着眼于长远发展，获得品牌的成功是内销持续发展的核心。
如果把品牌作为营销的服务工具之一，营销的现实性会导致内销品牌的短视。这就是我们常说的，品牌成为了大营销概念下的品牌。在这样的运营理念指导下，我们通常是这样建立内销品牌的——
为内销品牌取一个品牌名称；
设计一个漂亮的品牌LOGO；
设计一套品牌应用的CI系统；
然后开始应用，在销售中，将品牌名称、品牌LOGO应用到销售物料中，对内抓形象建设，如：挂司旗、统一工作服、建个漂亮小临、规范文明用语等等。
江苏一个做照明产品的企业，企业起步于国内市场运作。90年代中期，企业老板发现海外市场空间广阔，将重心放在海外市场，国内市场予以维持，企业获得发展非常的迅猛。
在该企业转战海外的时候，如雷士等照明企业品牌，在国内同样获得很大成功。2006年，海外市场越来越难做，企业老板做出决定：维持海外市场，重建国内市场品牌和销售网络，把内销的品牌建设放到公司战略位置上。
企业老板对此的确重视，而且雷厉风行，于是亲自挂帅，请来
但用到市场中的时候问题就开始出现了——
新的内销品牌LOGO，是原有LOGO的重新设计，名称一样，但表现完全不同，采用了全英文的设计，原有工程用户一下子不能接受，家庭消费者根本就不认识了；
当全新的CI系统交给原有经销商，让他们根据新CI进行门头、货柜改造的时候，受到了抵触，很多经销商不愿意改。一时间，市场上出现了同一个品牌，存在两套CI应用的尴尬局面；
即使接受了改造的经销商门店和货柜，也不统一，经销商在改造过程中随意改变LOGO字体和颜色，更不用说应用比例。不能说是千店千样，千店百样并不为过。
之所以会出现这样的情况，至少该企业在对内销品牌上忽视了两个问题：1、没有系统考虑全新CI推出，工程用户和消费者是否认知并接受；2、全新CI应用时，会遇到什么困难。
仅仅将其内销品牌作为营销的手段或者是工具，其面片性的危害可见一斑。
有经验的企业会怎么做呢？他们在做内销品牌执行之前，对内销品牌做非常深入和细致的论证及规划，把内销品牌执行中可能遇到的各种问题找出来，并找到针对性的解决方案。在内销品牌应用中，他们特别关注应用的规范性，不仅是提出要求，更会参与其中，做好执行过程的控制。
即使你的内销品牌规划和设计没有问题，如果没有应用中的控制，同样会存在非常多的问题。外贸企业做内销，有时候会想当然，标准规范全都给经销商了，他们理所应当或做得很好，事实基本都不是这样。但是，有经验的企业就能规避这些。
菲林格尔在这方面有很好的经验和方法。为了确保专卖店装修的规范和统一，菲林格尔会亲自各经销商的旗舰店装修中，派员亲自前往予以指导。
由于菲林格尔做的是区域代理，下游分销商的专卖店改造，菲林格尔难以全部做实地指导。对此，菲林格尔要求区域代理设置门店装修设计师这个岗位，他的职能就是帮助下游分销商门店改造。
即使有标准化的规范，而且这些规范会以电子文件的方式给经销商。菲林格尔非常清楚，这些标准化的规范，并不能完全涵盖所有应用中实际的问题。
经销商或分销商的门店结构千差万别，这是出现装修偏差的主要原因，设置门店装修设计师就是要做到表准规范化的因地制宜。
优秀的珠宝企业对此就更加注重，为了保证门店装修规格和统一，所有经销商的门店都有企业亲自做，然后交给经销商运营。当然，很多时候，他们把这样重要的工作交给专业的专卖店装修公司。
没有意识到内销品牌的战略性，并应保持长远目标，这样的外贸企业并不多，更多情况是，他们不清楚其中的运营方法，常常把内销品牌当作成了营销的工具。
用管理的理念运作内销品牌，是立足长远建立内销品牌的理念。或许，很多外贸企业的内销部都会说，我们一直关注对内销品牌的管理，并在将其落实到具体日常工作当中。把品牌作为营销的工具，这样的内销品牌管理，并未站在内销业务战略高度，站在业务战略高度的品牌管理，，主要包含三个核心的品牌管理工作块面——
内销品牌规划管理
内销品牌应用管理
内销品牌资产管理
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