虽然，身处不同行业的外贸企业，其内销涉及的领域各具特征，自身资源和能力也千差万别，任何企业选择的内销商业模式也各不相同。
这里想告诉大家，其他企业或行业的商业模式，我们可以拿来借鉴，但不能照搬照抄，商业模式的设计，首先应该是一个原创性的行为。
对内销进行商业模式设计，如何选择卓越的内销商业模式，是外贸企业设计的战略课题。为避免我们的商业模式不至于平庸，我们应当找到卓越商业模式的共同的特征，这中间有规律可以遵循。
一般而言，一个卓越的内销商业模式具备6个重要的标准：
1.精准的产异化定位，让内销具备先天的优势
内销精准的定位，应找到一个差异化的市场或需求，为其提供极具价值的产品和服务，来满足这个需求。精准，是要准确把握这个细分市场，确定好细分市场的边界，同时转变成产品或服务。外贸企业做内销，由于缺乏对国内市场的必要认识，定位的准确性显得更外重要。
2.选择良好的市场空间，内销才可能做大
市场空间的大小及成长性，会直接影响到内销未来的成长。一个精准的市场定位，并不意味着良好的市场空间。快速成长、规模较大、增长的持续性，对是卓越内销业务模式的市场定位同等重要。
当内销在国内市场已不是新兴业务的时候，主要应该考量业务的成长性和增长的持续性，即使拥有较大规模，如果成长性不足，或者增长难以持续，也是应该谨慎的。
说一个快要被大家遗忘的例子。跳舞毯这个进入很多欧美家庭的产品，曾经在国内风靡一时，短短1年多时间，成为很多中国家庭的时尚性娱乐产品。热销及火爆的市场，很多外贸企业将这个产品引入国内，并展开激烈的市场竞争。
令他们没有想到的是，虽然这个产品成长速度够快，但是的市场规模也够大，但流行不到2年时间，市场出人意料的迅速萎缩。现在，它们更多会出现在一些游戏厅场所。因为，国内的消费者将跳舞毯作为一个流行娱乐性产品，兴致一过，就不在流行，自然缺乏持续的增长空间。
同样的例子还有上世纪80年代末和90年代初期鼎盛一时的健美裤，它贴身性很好地勾勒出女性优美的腿部曲线，成为当时最为流行的女性裤型。那时，年轻女性谁不会拥有几条这样的裤子？其实健美裤在国外是女性健身时穿的裤子，在女性裤型单调的那个年代，成了国内女性时尚的标志。几年过后，健美裤基本销声匿迹，回到了它们应该在的健身场所。
虽然很多企业通过向国内市场倾销健美裤，赚得盆满钵满，甚至完成了未来发展的原始积累，但是毕竟这个细分市场缺乏足够的后劲，最后还是回归于常态。
3.内销更应具备快速成长的可能性
是否能够快速成长，我们最容易忽略，快速增长还是平滑缓慢，是衡量商业模式是否卓越的依据之一，不能迅速做大规模规模的商业模式，很难有真正的后劲。
如果我们进入一个相对成熟的国内市场领域，又缺乏作为后来者应该具备的独特优势，快速成长可能成为泡影，也应引起我们的注意。
4.构筑有效的竞争壁垒是内销最高境界
构筑竞争壁垒是商业模式的最高境界，一旦能够构筑较好的竞争壁垒，我们的商业模式就有了先天的优势，高门槛将更多竞争者屏蔽在竞争之外。
外贸企业在这方面具备独特的优势，海外更多可借鉴的模式会进入他们的视野，只要做到“洋为中用”就已经领先一步。
下面的案例值得所有外贸企业学习。
和浙江一家外贸企业的老板共同探讨他内销的商业模式，他是一个非常注重构建商业模式壁垒的老板。
原先这家企业是做家纺外贸业务，产品主要是窗帘、桌布、床上用品、沙发套等布艺系列产品。纺织行业的外贸业务窘境，同样出现在该企业身上。
在对他海外客户考察中，他发现了新的商机：壁布是这些海外客户经销的另一个重要的产品品类，而且占据比例不小。这是一个具备良好利润空间的品类，为此他投资了一个壁布制造厂，充分利用现有海外客户的资源，增加一项生意机会。
但是问题同时出现了，现有海外客户对壁布的订单量远远不能满足工厂的产能？拓展新的海外客户有不是一触而就的，于是他将目光投入到国内市场。面对国内市场，他有两个直接的选择：
建立壁布专卖体系。
将壁布与他原有的家纺产品组合，建立综合品类的专卖体系。
在我和该企业老板探讨中，我们否决了上面两个商业模式的设想——
建立壁布专卖体系不可行，国内消费者对壁布运用到家庭非常有限，更倾向于涂料这些替代材料，壁布更多应用在酒店、娱乐场所、少数高端家庭。这也是国内尚未有一个品牌拥有像样的专卖体系的原因，即使做专卖体系，也是一个小门脸，或是在别的店中设一个小专区，有限的规模店也只是在经济发达区域，起到旗舰店的形象展示作用。单一的壁布产品尚不能支撑一个像样的品牌性专卖体系。
建立综合品类的专卖体系是一项选择，可以将其两项制造优势整合在一起。但是，这个商业模式几乎不存在竞争壁垒。现有家纺企业只要整合壁布产品品类，这样的终端类型很容易被他们所复制，并且一线城市的优势经销商已经通过想不同制造企业整合相关产品，建立这样的终端模式，形成区域的强势零售类型。
构筑具备竞争壁垒的内销商业模式，是我和这家企业老板喜欢迎接的挑战。我对该企业老板说：我们是否换一个思考角度，将目光放到消费者身上？消费者什么时候需要壁布？消费者需要壁布的同时还需要什么？是否其中会发现我们的商业机会，并找到具备竞争壁垒的商业模式？换一个角度思考，总会有别开生面的效果——
消费者在装修的时候需要壁布；
壁布需求是消费者家庭装修最后的环节，接下来消费者需要对家庭进行软装饰；
进行家庭软装饰，消费者需要两大类型的产品：家具和家居装 饰品，家具拥有成熟的品牌和成熟的零售业态；
家居装饰品存在机会：家纺布艺产品，企业有现成的。另外一些小家居产品，如：书报架、小鞋柜、台灯架……尚无强势品牌，而且利润空间大，整合起来难度也不大。
一个全新的内销商业模式跃然纸上——软装饰家。将目标市场定位于消费者家庭装修的软装饰环节，为消费者提供综合的家庭软装饰综合产品及服务；建立综合家庭软装饰产品品牌性专卖连锁体系，方面消费者实现软装饰产品的一站式购买；以“统一品牌”对产品进行整合，建立综合软装产品的产品品牌；以“软装饰家”作为渠道品牌，通过有限直营与广泛加盟的方式拓展终端网点；利用企业的设计能力，主打设计牌，提升产品附加价值；终端的驻场设计团队，对消费者提供家居环境的软装饰现场设计服务，提升品牌价值……
这样的内销商业模式，具备了充分的竞争壁垒优势：
新业态的建立，获得了市场先机，并达到该业态模式率先占位的目标；
更综合的产品，形成相对壁布企业、家纺企业的优势；
产品品牌化、渠道品牌化，是最重要的壁垒；
不运营过程中发挥原有设计优势，并不断提升该项优势。
有一些企业通过不可替代的能力构筑商业模式壁垒，如专利技术。但更多企业通过商业领先构筑壁垒，建立综合优势的商业模式就是其中之一。
5.缺乏内销经验，就更应将运营风险降至最低
对于外贸企业的内销而言，将风险降到最低是最为理想的。而对风险评估不足，是外贸企业做内销经常犯的错，经验不足又想当然，就是导致风险评估不足罪魁祸首。
降低风险不是说不冒风险，卓越的商业模式都蕴藏着各种风险，跨越这些风险所获得的回报也是惊人的。最重要的是要认识风险，并找到控制风险的手段。
6.尚需实践验证的内销商业模式，应留下修正空间
卓越的商业模式不是非此即彼的，在整体模式确定情况下，应有修正的空间。因为，卓越的商业模式不仅是规划出来的，更多是在实践中不断修正达成的。
当外贸企业尝试内销，其将案头上的商业模式生搬硬套，很难适应真实的市场环境，只有在实践中不断的尝试、不断的修正、甚至是不断试错才会变得日益完美。
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