每个意识到商业模式重要性的外贸企业，他们都期待能够找到卓越的内销商业模式。是否能够找到卓越的商业模式，我们可以遵循上述卓越商业模式的6个标准入手，找到一些共性的方法。
首先，是如何进行精准的定位，并在定位中找到你能提供价值的差异化细分市场，我们可以从以下5个方向出发：
1.对市场进行差异化分析，从中找到尚未得到满足的差异化需求；
2.判断你是否能够为差异化市场提供他们所需要的价值；
在差异化的市场内，对你的业务做独特的市场定位；
3.对标杆竞品做对比，挖掘你提供价的值与竞争者的差异；
4.为此设计客户所需要的产品或服务，承载你欲向客户提供的价值。
5.我会给外贸企业决策者一个中肯的建议，做市场定位的时候，应重点研究终端客户的需求和主要标杆竞品。研究终端客户需求，会发现差异化的细分市场；研究主要标杆竞品，可快速熟悉行业，更能避开标杆竞品的锋芒。
第二，确立目标市场，找到具有良好发展趋势和较大空间的市场，我们应该关注四个问题：
1、找到拥有足够的规模市场；
2、找到满足这个市场客户需求的办法；
3、这个市场是否具备快速成长的可能；
4、找到持续增长的办法。
确定目标市场，我们往往会忽略什么呢？一般都会考虑到市场空间规模，却忽视市场为成长性，进入缺乏成长性的市场最终将会后劲不足。更容易忽视的是，这个市场是否是企业有能力进入的，并确保自己能够在该市场在未来持续高成长。
所以，确定目标市场，我们务必要保持战略性的眼光，更多看未来，而不是追求短时销量呼呼上升的快感。
第三，找到盈利方式的组合，商业模式根本目的就是如何从客户身上最快最多地赚钱，我们可以从4个方面入手：
1、找到快速获取客户的方法；
2、为产品及服务做合理的定价，即可快速发展客户，又能实现利润最大化；
3、找到促使客户持续购买的办法；
4、做好你的产品或者服务的盈利结构。
外贸业务的盈利方式仅停留在产品交易环节，所以盈利能力有限。丰富的盈利组合，被海外客户攫取，这就是为什么我们为生产一双鞋可能赚不到1美元，而海外客户利润能超过10美元。
内销市场则不然，没有了海外客户“吸血鬼”一样，不断榨干你的盈利组合空间，内销就拥有了丰富的组合空间。盈利方式组合包含两个方面的含义：盈利结构组合和盈利手段组合。
2006年，我和我的团队帮助一家地板企业发现了他们新的盈利结构，这个发现对我们的咨询服务任务达成，起来关键性的作用。
从2002年该企业刚刚由外贸业务向内销延伸的时候，就一直为这家企业服务。经历了这家企业内销品牌的建设、经销商团队打造、终端系统建立几乎所有的历程，2006年的主要任务是，提升经销商的区域市场运营和管理能力，推动经销商由夫妻店向公司化运营的转变。
经销商公司化运营，直接会导致运营成本的上升，而地板产品的盈利能力也随着竞争加剧开始下降。原来一平方平均25元左右的利润，下滑到15-20元之间。只有保证经销商盈利水平不降低甚至更高，经销商才愿意投入资金施行公司化运作。
经销商还没有看到公司化运作带来的好处，要让他们加大投入真是比杀了他都难。不要说他们短视，国内的经销商就是这样现实。
那么如何提升他们的盈利能力呢？产品提价不可能，会导致销量的直接下滑。我们在地板产品安装中找到了办法。这家企业的主导产品是强化地板，2006年消费者购买地板，由经销商负责安装，强化地板地板安装是免费的，而且安装中所用到的辅材也是免费的，有经销商提供。既然辅材是免费的，经销商自然不会给你好东西！
消费者愿意花很贵的价钱卖我们的地板，为什么不能再加一点钱卖更好的辅材呢？要知道，辅材的质量对地板安装效果也起着不可小视的作用。我们给企业提出建议：企业为经销商统一按照成本价提供优质辅材，然后经销商加一定的价卖给消费者。
结果比我们预料的要好很多，消费者非常容易接受。“买了一匹好马，难道还愁给它配个好鞍？”，当然，非要送辅材的还是送原来的。其实两种辅料一对比，消费者很容易做出我们设计好的选择。
对于经销商而言，盈利结构发生了根本变化，原来依赖产品利润，现在多了辅材的利润。要知道，一平方辅材与地板相比虽然售价很低，但是辅材价格不透明，利润非常高，平均到每平方有10元左右。每卖
【链接：业务盈利结构组合的几个参考方法】
一项业务的盈利方式不是单一的，很多时候可以予以组合，合理和巧妙的组合不仅可以提升盈利能力，而且能够给终端客户很好的价值感。
做业务盈利方式的组合，应该以你的产品或服务为终端客户提供的价值为中心，体现最终价格与价值的匹配。这里给出几个业务盈利结构组合的思路供企业管理者参考：
1.一项好的技术为产品或服务带来的增值；
2.一个好的产品概念给产品带来的增值；
3.价值链上多环节的能力给产品或业务带来的增值；
4.产品或业务关联环节给产品或业务带来的增值；
5.品牌影响力或行业影响力给产品或业务带来的增值。
业务盈利结构的组合，根本上就是从多个方面赋予你的产品或服务充分的增值理由，这些理由可以充分说服你的终端客户花更多的价钱购买你的产品或服务。
被海外客户压榨惯了的外贸企业，往往不善于做业务盈利结构组合，因为海外客户总是在谈判过程中不断把那些增值部分榨干。实际上，很多外贸企业有充分的理由来丰富你的产品或服务的增值部分。
比如说：如果你能够充分证明你的产品被国外很多高端用户使用，并被他们信任，做内销市场你就能把你的产品价格定得高一些；再比如：如果你能够充分证明你的产品是由国外优秀设计师设计的，并能包装到位，你也能在内销市场将价格定得更高；还比如：如果你能在你的产品或服务中注入一些异国文化，难道你不可以再加一点价格……
以上这些资源，其实就在外贸企业身边，只要你留心，到处都是。
第四，降低进入壁垒，构建竞争壁垒。自己进入时壁垒要低，进入后要能建立起高的壁垒，让竞争者难以进入，这是考虑壁垒因素的重点所在。我们可以从5个方面入手：
1.从法律、政策、技术角度，考虑是否有进入壁垒；
2.是否存在产业链制约因素，我们是否能够解决；
3.找自有独特优势构筑竞争壁垒；
4.建立价值链竞争优势建立竞争壁垒；
5.建立综合竞争优势建立竞争壁垒。
现在很多外贸企业拓展内销，大多采取模仿和跟随策略，跟在强势品牌屁股后面，是难以建立真正意义上的卓越商业模式，更多的时候强势品牌的一项竞争策略的调整，就可能引发行业的洗牌。
作为市场竞争的后来者，需要冲破国内市场现有竞争者建立的竞争壁垒，关键在于创新才能实现超越。或许你会说，中国7000万营销人，天天都在谈创新，创新谈何容易！创新也是有方法的，我会后面的章节详尽阐述。
第五、规避风险，外贸企业做内销市场应着重规避以下三种风险：
1、规避行业竞争过于激烈的风险；
2、充分评估替代者给你带来的潜在威胁；
3、存在价值链垄断者的行业慎重进入。
按照以上5个方向设计的内销商业模式，毕竟还是纸上之物，尚未得到实践的考验。值得外贸企业决策者关注的是，我们在内销实践中，应重新思考我们的内销商业模式，实践过程的实战现场感，为内销商业模式修正提供了更大广阔的想象空间和现实论证。一个卓越的内销商业模式，应该在实践中得以完善。
所以，我们外贸企业内销的决策者，应该给内销商业模式最终确定预留相当是时间，不要快速做出最终的决策。
完美情结在卓越商业模式非常重要，下面要讲的案例，完美情结对企业卓越商业模式的建立发挥了重要作用。
该外贸企业管理者拥有完美情结，他们非常关注是否内销商业模式是否足够的卓越，在我们负重也不断在提出新的要求，特别是细节的要求。是的，一个卓越的商业模式是在对关键细节不断修正中完善的。对此，他们和我一样深有感触。
该企业一直提倡环保健康的产品理念，其产品定位于棉制品和麻制品。做过内市场的时候，企业坚持倡导环保健康理念，同时期望建立相对国内其他家纺企业更大差异性并获得更大优势。该企业老板请我和我的团队提供帮助时已经做了非常周密的调查，并有了比较成熟的构想：做中国第一生态居家日用品连锁品牌。
这个商业构想，不仅保持了企业一直倡导的理念，定位于高端人群，为他们集中提供环保性的综合日用品，同时收获连锁终端的商业品牌。无疑，这是行业内极具创新的商业模式。
为此，该企业国内市场拓展最大的挑战是：1、家纺以外的其他环保型居家日用品的整合；2、高效并具备零售终端系统的建立；3、加盟商招募建立连锁系统。
如何通过直营旗舰店，做好适销产品的测试，摸索一整套门店运营系统是这次服务的主要任务。因为，这是商业模式是否能够成功的关键。为了摸索达成目标，我们在北京和上海各开了一家直营店，按照确定的商业模式开始试运营。
真正完善这个商业模式，我们整整用了1年多的时间。经过1年，基本适销产品测试，以及门店运营系统打造的两项关键工作。这其中都是一些关键细节，任何一个细节不准确都会对商业模式验证产生重要影响。举一个最细节的例子，为了测试一个产品是否适应市场，我们要做这么多细节工作——
这个产品应该归位于哪个品类？
这个产品应该放在该品类的那个位置？
这个产品应该陈列的数量是多少？
这个品类应该放在店内的哪个位置？
随着季节的变化，这个产品应该做哪些调整？
我们要对产品做一年的跟踪测试，通过1年的跟踪数据做产品最终的测试结论。要知道，这样的产品有近200个，而这也仅仅是一个关键的细节。
在没有内销经验的时候，外贸企业在不可避免地在实践着摸索支撑商业模式的如此细节，一个看上去再好的内销商业模式，其卓越性一定是在实践中一个一个关键细节磨出来的。你说，我们是不是应该有足够的耐心？
