卓越的商业模式，是帮助内销腾飞隐形的翅膀。拓展内销，越来越多外贸企业老板和决策者开始关注商业模式。
不仅是外贸企业老板及其决策者，对于多数企业领导者和决策者而言，商业模式虽然是近年来提及频率最高的一个战略概念，但很多企业领导者和决策者还是难以清晰深入地理解商业模式。
当我们到理论书籍上去寻找答案时，我们总是被那些艰深的理论弄得一头雾水，最后还是云里雾里的知其然不知其所以然，因为书本上的理论看上去总是那么饶舌难懂。
商业模式应解决的7个命题
很多外贸企业都是沃尔玛的供应商，那么我问大家一个问题：沃尔玛的商业模式是什么？“天天低价”一定是得到最多的答案。
这个答案没有错，但不全面，它只是沃尔玛商业模式的表象。沃尔玛成功的商业模式包含更大的内涵：全球日用品的消费群、遍布全球的门店系统、全球一体化的采购、极具效率的物流体系、更低价格的商品……
因此，一个完善的商业模式，并非业务运营的一个环节或一个层面，而是一个完善的系统。为帮助大家理解什么是商业模式，我们不妨先看看，一个业务的商业模式应为业务战略回答7个核心问题——
业务为客户提供的价值是什么？
即你的企业通过其产品和服务所能向你的客户提供的价值，也就是你将给你的客户什么好处。
谁是业务的目标客户？
即你的企业将为哪些客户提供业务价值，他们具有共同的价值需求，从而你的企业能够为他们提供共同的价值，也就是目标客户的定位。
通过什么路径将价值传递给目标客户？
即分销渠道，需要阐明你的企业如何开拓市场，包括市场区域和分销策略。
业务运营应该配置什么资源？
即你将为业务的运营配置什么样的人、财、物，并如何分步骤地应用这些资源。
企业应建立什么核心能力支撑业务的运营？
即你的企业运营你的商业模式所必需的关键能力，以保证业务运营的顺利。
应该与合作伙伴建立什么样的关系？
即你的企业应该与其他相关企业或个人建立什么样的关系，共同有效地构建目标客户所需的价值，并实现其商业化。如：与供应商的关系、与渠道成员的关系等等。
业务盈利的渠道有哪些？
即业务是如何盈利的，拥有哪些有效的收入渠道，盈利能力如何，也就是通常指的盈利模式。
我们不难看出，商业模式是内销战略最为核心的战略要素，在回答商业模式的7个核心问题的时候，我们对内销的运营实施就有清晰而且全面的认知。
本质上说，商业模式是业务运营的一项战略性工具，从运营实施的角度，阐明业务运营各要素具体内涵，并理顺这些要素之间的商业逻辑。
直白而言，对内销进行商业模式的挖掘，可以准确地告诉内销的决策者和执行者：
内销凭什么赚钱（提供什么价值、拥有什么能力）；
内销赚谁的钱（目标市场及目标客户）；
内销怎么赚钱（资源如何配置、合作伙伴关系）；
内销赚哪些钱（有效的收入渠道）。
为什么要规划内销商业模式？
内销作为外贸企业的一项新的业务类型，在业务创立之初，进行细致研究并精心规划是十分必要的，这是内销的立命之本。
当内销是一项新业务类型的时候，外贸企业并无可以直接借鉴的商业模式和经验，精细规划内销商业模式的过程是帮助外贸企业全面深入思考内销的过程；
内销商业模式的规划，实质上是内务业务战略运营实施的系统工具，帮助运营实施者深刻理解内销运营实施的关键环节，是对内销运营实施战略指导方法；
内销商业模式的全面性和系统性同样非常关键，将帮助外贸企业的决策者系统地解决业务运营战略问题，避免因忽略某一个关键环节，而导致偏差或失败；
内销的商业模式最重要的是阐述了各运营战略要素的逻辑关系，它简单、明了、直接地帮助外贸企业的决策者理解这些战略要素的逻辑关系，不至于导致认识模糊的现象发生。
还是2007年我们服务的那家综合建材外贸企业，合作初始，企业老板向我阐明了他对于国内工程业务的商业设想：期望通过为国内工程项目提供综合性装饰建材，发挥其产品品类综合性的优势，拓展国内工程业务。
按照企业老板的设想，建立一个专项的工程业务拓展团队开始运营实施，1年过后基本没有收到什么效果。
企业老板希望我和我的团队能够对其工程业务做一个全面系统的分析，并找出成效甚微的原因。在我们对该企业工程业务商业模式的分析中，我们发现企业老板的商业设想存在多项问题：
由于国内各建材品类都拥有强势品牌，工程客户并不认可一个企业能够在综合建材上具备全面的产品优势；
国内工程客户对装饰建材的施工要求极高，如：地板、门、橱柜等产品需要实地测量并完成安装，该企业尚不具备这样的能力，因为外贸业务都是海外客户承担了这些责任；
国内工程存在垫资问题，对任何一个企业都是巨大的资金压力，而且存在极大风险。该企业初始运作国内市场，不仅资金压力大，更重要的是客户关系不熟，承担垫资风险的能力有限；
如果我们按部就班地按照商业模式规划应回答的7个战略命题来对待该企业的工程业务规划，我想他们就不至于走了1年多的弯路——
为客户提供的价值：工程客户的确期望供应商拥有综合供应能力，那样采购效率将大大提高，但是没有一个工程客户会为了效率提供而盲目为他们不能认可的价值买单；
确定目标客户：将工程项目作为目标客户没有错，也符合行业发展趋势，未来开发商直接开发精装修房是国家政策要求，也是必然趋势；
价值提供路径：通过直销方式直接向工程客户销售，采取这样短分销渠道也没有错。搞定一个工程客户，项目大而且减少中间环节会带来更好的竞争优势；
企业核心能力：这是该企业老板对工程业务重要的失误之一，国内市场并不缺乏优秀的产品供应商，“三分产品，七分服务”，服务是工程项目最关注的环节，而这正是该企业最短的一块短板。更重要的是，做装饰建材工程市场的人都知道，要在综合产品品类上都建立相应的服务能力，真的是难上难；
企业资源配置：很明显，该企业在服务人员、垫资准备上的不足，也难以支撑工程项目需求；
客户关系的确立：工程项目客户关系有两个重要的环节——产品品质是否得以保证；服务质量是否能够满意。该企业多数品类产品是整合而来，把工程客户带到别人的企业进行企业考察，如何能够得到信任？服务能力缺失，连客户基本的服务要求都难以承诺。这样的现实，如何建立良好的客户关系呢？
盈利渠道：老板设想挺好的，其他企业销售一个品类产品，我们销售多个品类产品，盈利渠道自然就多。关键的不是渠道多少的问题，而是这些渠道并没有为他畅通。
虽然，该企业也是海外一些工程项目的综合建材供应商，海外工程业务的销量占到他们整体销量近40%，多数工程会向他们同时采购2个以上品类的产品。
这或许是该企业老板对国内工程项目商业设想的动因，也是他信心的来源。显然该企业老板在做国内工程项目设想，并未用商业模式规划的方法去论证他的设想，走弯路也就顺理成章了。
那么是否该企业就应放弃国内的工程市场呢？并非如此，在对该企业国内工程业务应选择的商业模式研究规划中，我和我的团队给该企业国内工程业务的建议是：放弃成为国内工程项目综合建材供应商的商业设想，以直销模式从区域市场开始拓展地板工程业务。这更加符合他们现实——
地板产业链贯通的整合优势，让企业具备足够的制造优势，并达成产品最佳的性价比；
可以在海外一些产品中遴选一些具备国际化设计又能引领国内消费趋势的产品，创造产品附加价值；
地板安装能力建立相对比较单一，也容易建立；
聚焦区域市场采用直销突破，不仅直接掌控客户，而且一个经济发达的区域，工程市场也足够大；
产业链的优势和服务能力的打造极易与客户相互信任和双赢的商业关系；
产业链优势、附加价值提供等等，建立更加综合化的盈利构成，最终形成良好的溢价能力；
专注具备优势的地板品类，对人、财、物的要求大大降低，从而降低了资源配置的难度。
以上案例给了我们很好的启示，不要简单地将商业设想当作你的内销商业模式，商业模式是内销战略运营要素逻辑化的组合。
好的商业模式执行起来相对轻松，对内销业绩提升是直接和快速的，相反，一个平庸的商业模式，即使你花费了很多精力，最终内销业绩总是停滞不前差强人意。
选择设计一个卓越的商业模式会事半功倍，也是外贸企业战略管理能力的基本功。
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