通常企业通过产品延伸战略达成企业新的成长。创业初期的单一系列产品向多系列延伸过程中，渠道重组成为企业产品多系列后不可回避的课题。渠道重组，广义而言包含两个方面的问题：对原有渠道资源的充分利用以及新型渠道拓展和建立。一项针对378家企业新品上市跟踪调研结果表明，67％的产品多系列延伸市场运作失败源于渠道结构重组的失败。
【案例】
某日化企业产品系列化后的渠道困惑
一家生产日化用品的企业，依赖一两个产品将企业做大，有了一批和企业一起发展起来的经销商，他们对企业的忠诚度很高。技术出身的老总极其重视产品研发，在企业不断做大的过程之中，企业的产品线越来越长，产品组合也越来越丰富。原本以为企业将得到更好的发展，赚得更多的利润，但是实际情况正好相反，原本以为可以赚钱的产品根本就没有利润，真正为企业赚钱的还是以前的那些产品。
老总一直纳闷，每开发一个产品，都有细致的市场调查，对需求进行了严格地细分，产品无论从满足的需求还是包装都有明显的差异化。价格也十分合理，他从来不会指望在一个产品上获得暴利，那不是他的经营原则。是经销商不好吗？也不是，那几乎都是和他一起打江山的兄弟，忠诚度不会有任何问题！品牌也不差，要不他也不可能由一两个产品做到现在一年销售几个亿。还有就是：促销也做了，广告也打了。原因出在哪里呢？
该企业在创业阶段，由于产品单一，将产品按照区域划分交给了经销商，由经销商在自己的区域做推广和经销。当企业新的产品不断出现后，这些经销商自然成了新产品的经销者。
同时，企业对这些经销商实行严格的区域独家经销制，以保证他们在自己市场区域的利益。绝对不允许经销商之间窜货和其他侵害行为的产生，多年下来，这些经销商也是严格遵守企业定下的游戏规则，客情关系相当好。
在企业不断进行产品多系列延伸后，每一个经销商都在自己的市场区域里经销了该企业近20个产品。于是问题就出现了，这些经销商对新产品的推广不是很有力，他们还是习惯性地销售那些给他们带来利润最快的来产品，对于新产品推广的力度和能力都出现了问题，而且还霸住了茅坑不……原有经销商过多的占据了企业的产品资源却缺乏与之匹配的市场运作资源。
【容纳分析】
原有渠道活力不足，成为该企业产品延伸的障碍
可以肯定的是上面那个日化企业的老总也曾对他们旧渠道模式下的产品政策有很多质疑。或许是碍于情面，那都是一起打天下的兄弟呀，也许是对其危害性认识不足，同时存在利用原有渠道资源的考虑，导致他没有采取措施对渠道产品组合进行手术，结果白白在广告、促销等方面花可很多冤枉钱。
更重要的是，从以上案例我们不难发现企业产品多系列延伸共性问题：对企业原有渠道资源利用，是企业充分利用现有资源的有效途径。但是原有渠道活力强弱程度成为企业多系列延伸障碍，不能正确评估原有渠道活力，让企业陷入多系列产品延伸的陷阱。为此，新渠道的拓展和建立，往往是多系列产品延伸的必然要求。特别是当企业多系列产品延伸跨度较大的时候，原有渠道活力不足难以承载多系列产品运营，企业面临着结合产品多系列延伸的特征进行新型渠道的建立的难题。
当一个企业的产品多系列延伸以后，原有渠道活力的局限性成为产品推广的障碍，如：区域独家经销还有没有产品单一时的活力？原有经销商的市场覆盖能力是不是有限？原有经销商所拥有的渠道深度是不是有限？原有渠道成员是不是有销售惯性心理，从而对推广新产品不下力？原有经销商的经营方式是否适合新产品的推广？市场区域的划分是否符合多产品的产品组合……
所有这些隐藏在旧渠道模式下的问题，都是产品由单一往系列化发展的企业必须考虑的问题，新产品组合的深度自然会影响到企业的渠道政策。原有渠道活力不足实际上已经成为了企业发展的障碍，结果是众多新产品耽误了进入市场的时机。
在产品多系列延伸过程中，企业期望借用已有渠道资源，获得新品上市的快速市场业绩体现。这样的心情可以理解，但这经常让企业陷入不断的新品上市失败的陷阱，最终导致企业产品多系列延伸市场运作的失败。原有渠道活力，在产品多系列延伸后往往面临新的考验，也成为企业产品多系列延伸后进行渠道重新整合和梳理的首要问题。
渠道活力评估，原有渠道资源利用决策依据
在产品多系列延伸以后，企业面对新的渠道结构重组和对原有渠道资源的利用，企业务必对原有渠道的活力进行重新评估，市场推广能力、终端覆盖能力、与延伸产品适应性是衡量原有渠道活力三个纬度。（见图1）
纬度一：原有渠道与延伸产品适应性评估
企业不断开发新的产品，有很多产品是在更加市场细分的前提下，为满足更加个性化的需求研发的，甚至有一些产品和以前的产品根本就不是同类产品了。像上面的那家企业，后来还开发了女性保健护理用品，这和该企业以前的产品已经不是同一类型的产品了。那些和企业一起通过日化起家的经销商能够经销好这些新产品吗？
特别对于那些推出新产品科技含量高，品类跨越大的企业，一定要弄明白自己原有的渠道成员是不是跟得上你产品的变化，是不是有足够的能力来做这些产品。
产品变化了，往往会出现原有的经销商不能适应这样的变化。如果你不能及时改造他们，将新产品的经销权交给他们，那好比是将新产品往火坑里推。
纬度二：系列化延伸后对市场推广能力的新要求
不容质疑的是该企业经销商的渠道活力是不容质疑的，能够通过一两个产品将企业的年销售额做到几个亿。但是针对一两个产品有活力的渠道，对于近20个系列产品的组合，还能有那么强劲的活力吗？
渠道活力由网络健全程度、资金实力大小、市场反应敏捷度、经销商专业化程度等等因素组成。一个好的经销商可能在经营少量品种的时候可以保证其渠道充分的活力，但是面对众多产品，问题就将出现。
要知道，现在产品细分的越来越厉害，对经销商的经营要求专业性就越高，希望一个经销商既可以卖这个有可以卖那个，这几乎已经不现实。因为谁都难以有如此强劲的渠道活力。
纬度三：1+1小于2，满意的市场覆盖率并非简单的叠加
对于上面的那个企业，一个经销商在他的市场区域拥有近20个产品的经销权，他卖得过来吗？哪怕他的销售能力很强，他的渠道很健全。
一个产品的市场覆盖率如果是1 的话，再给一个产品给他卖，另一个产品能达到前面的产品同样的覆盖率吗？即使达到了，那么给他近20个产品呢？满意的市场覆盖率自然成为了一个未知数。
对于一个有很好的产品组合的企业，满意的市场覆盖率不是用其中几个产品来衡量的，要对每一个产品对市场的覆盖来确定市场覆盖效果。这要求经销商运作渠道的能力十分强，还要有很强的资金做为后盾，这往往不是一个经销商可以做到的。
那个日化企业的渠道模式，自然成为合理市场覆盖的枷锁。
【容纳方法】
衡量原有渠道活力的基础指标
在对原有渠道资源利用过程中，对原有渠道资源进行评估。我们很难穷尽所有的评估指标，但是从以上三个纬度出发，来源找到集中的关键性指标。（见表1）
表1：原有渠道活力的基本评估指标
| 评估纬度 | 评估关键指标 | 原有渠道资源利用要求 |
| 与延伸产品适应性 | 产品消费者定位 | 与原有产品的消费者定位相仿，消费者基本在相似的渠道中购买产品 |
| 产品品类定位 | 是原有产品品类下的细分品类，仅在产品功效性上具备一定差异性 | |
| 产品档次定位 | 与原有产品档次无悬殊差异，不因档次差异导致相适应的渠道类型差异 | |
| 市场推广能力要求 | 人力资源状况 | 现有渠道运营组织能否满足多系列产品延伸的人力资源要求 |
| 组织结构匹配 | 多系列延伸后，产品之间存在差异，原有的组织结构是否适应性的要求 | |
| 日常运营能力 | 日常运营能力是否满足产品多系列延伸带来的工作量增加状况 | |
| 组织创新能力 | 单一产品市场推广创新与多系列产品市场推广创新的要求的适应性 | |
| 市场覆盖能力 | 资金实力 | 多系列产品延伸，如果需要保证市场覆盖率，需要一定的资金保障 |
| 物流能力 | 现有的物流系统能否满足多系列产品延伸要求，确保终端货源的充足 | |
| 市场维护能力 | 多系列产品，原有渠道运营组织是否具备能够保障市场维护到位，确保市场覆盖的质量 |
原有渠道资源有利用的价值，原有渠道应该具备以下3个基本特征，这样的渠道活力才能满足产品多系列延伸后的基本要求：
延伸产品与原有产品系相近类型产品，即原有渠道符合延伸产品基本市场运作的渠道特征；
市场推广能力主要针对经销商和区域销售组织的市场运作能力进行考量，即应达到多系列产品市场运作要求；
市场覆盖能力是保证多系列产品延伸市场动销的基础，多系列产品延伸要求各系列各单品市场覆盖均衡。
渠道特性及产品组合：新渠道重组的两项依据
产品多系列延伸产生对渠道活力的新要求，在原有渠道活力不足的前提下，新渠道建立成为渠道重组的重要内容。故此，渠道重组是以产品多系列延伸为原点，并尊重行业业已形成的渠道类型特性下的渠道重组。
产品多系列延伸，新渠道重组内在动因：企业通过产品多系列延伸，达成企业新增长的目标。企业目标变化导致企业达成目标手段的变化，产品多系列延伸是其中之一，产品的多系列延伸从上市前的企业运作行为看，都是企业内部的因素，也是促使新渠道重组的内在因素及根本动力。产品多系列化延伸促使企业在原有渠道活力不足下渠道重组的发生。
行业渠道特性，新渠道重组外在条件：行业现有的渠道特征，是企业务必遵循的行业规律，也是企业渠道重组过程中创新的前提。这不仅仅处于渠道重组过程的成本考虑，而且也是顺应行业渠道运作成功的关键成功因素的要求。
因此，行业现有渠道特性及多系列化后的产品组合是渠道重组两项重要依据。将行业渠道特性及产品多系列延伸结合起来进行渠道重组，一是尊重行业渠道特性进行产品有效的组合，行业渠道特性是前提，让产品组合更加符合渠道特性，让适合渠道特性的产品进入相应的渠道，这样的组合也是对企业内部的整合过程；二是以产品为主要依据的整合方法，通过多元整合渠道手段，将渠道类型和渠道结构进行重新输理和建立，以建立全新的与产品特性相适应的渠道结构。
对内整合的重组之道：尊重渠道特性进行产品组合
不同的渠道类型有不同的特性。如：有的渠道成员（经销商）特别善于打市场，有渠道成员（经销商）的守市场能够守得很好；有一些渠道成员（经销商）的专业程度高，而有一些渠道成员（经销商）用的是一些“野路子”，效果也很好；粗放型的渠道成员经营的渠道相对庞大，经营方式也相对粗放，精耕型的渠道成员经营的渠道相对精细，经营方式也做得很扎实，属于精耕细作那一种。因此，一般可以将渠道类型分为以下两种类型：粗放型渠道和精耕型渠道。
面对如此复杂的渠道类型特性，到底什么样的渠道类型适合产品多系列延伸后的产品分配呢？从消费者对产品的忠诚度来看待产品，一般可以将产品分为以下两个类型：品牌含量低和品牌含量高；专业性弱和专业性强。
行业经过过年发展，形成了不同类型的渠道，将合适的产品放进相适应的渠道类型，也是充分利用业已形成渠道公用性资源的有效途径。尊重不同渠道类型特性进行产品组合，通常会起到事半功倍的作用。（见表2）
表2：针对渠道特性的产品组合
| 渠道特性 产品特性 | 精耕型渠道 | 粗放型渠道 | |
| 品牌差异 | 品牌含量高 | 适应性强 | 适应性弱 |
| 品牌含量低 | 适应性弱 | 适应性强 | |
| 专业性差异 | 专业性强 | 适应性强 | 适应性弱 |
| 专业性弱 | 适应性弱 | 适应性强 | |
针对粗放型渠道类型的产品组合
很显然品牌含量低的产品，对于消费者来说，忠诚度也低，消费者不会固定地选择，而是变换着消费。这样的产品一般利润也低，主要走的是量。这种产品最好交给那些渠道庞大、“路子”野、经销行为较粗放的经销商经销，充分利用粗放性渠道类型的特性达成快速分销的目标。因为消费者对这些产品仅仅要求得到的是它们的使用价值，对诸如：服务、感受等其他方面要求不是很高。同样，专业性弱的产品对渠道成员的专业性要求也比较低，专业性不是渠道成员和渠道类型的关键性要求。在渠道模式上，让这些渠道成员通过大分销的方式进行渠道拓展是一个比较适当的手段。
针对精耕型渠道类型的产品组合
产品的专业性强弱对渠道运作要求非常高。经销商、分销商等渠道成员的专业性要求也非常高，这样的产品，企业更应该注重对专业性渠道的选择。比如：软件产品。产品达成销售的环节非常复杂，如现有产品的解说、演示等等，甚至是根据用户的需求进行产品的个性化设计。
对于那些品牌含量高的产品，消费者的忠诚度高，会反复消费。相对而言，消费者除了要得到这些产品的使用价值，他们还十分关注产品给他们的附加价值。这要求经销这些产品的经销商市场运作能力高，能够很好地配合企业做好对市场的维护，对消费者的服务等产品之外的东西。相对来说，注重精耕细作的经销商是企业更好的选择。
结合以上日化产品案例，企业洗发水系列产品、膏霜类护肤类产品则属于品牌含量较低且专业性较低的产品，企业可以将此类产品形成一个产品组合包，给一些大的经销商通过大分销的方式进入相对粗放的渠道进行分销。企业的女性保健类护理产品及高档女性化妆品，是品牌含量高且有一定专业性的产品，消费者品牌化消费特征显著且终端多为专卖型终端的销售方式，可以作为一个产品组合包，给那些精耕细作能力强的经销商进入精耕型渠道进行专卖性终端销售。
对外重组之道：根据产品组合进行渠道重组
先看看摩托罗拉拓展中国手机市场渠道策略——
摩托罗拉手机在全国有四大分销商和四小分销商，大分销商面对的是全国市场，而小的分销商是区域性市场，如西南区的两三个省。
对于大的分销商，摩托罗拉分配给每一个分销商的产品是其众多型号里的几个款式，而且做到新款和旧款的合理搭配，分销商如果要经销别的款式的机型，必须向其他分销商进货。对于小的分销商，摩托罗拉将其所有的手机型号都交给他在区域性市场经销。
另外，摩托罗拉还派出大量人员在市场巡视，防止窜货发生。
首先，大的经销商分别代理部分机型，可以让其在推广上做得更专心，而且避免了相互之间的价格战，窜货等企业最害怕的市场变故发生。分销商为了产品型号更齐全，要向别的大分销商进货，这样有自然形成了分销商之间的合作局面。分销商之间更多的合作，自然也省去了很多摩托罗拉来协调分销商之间的矛盾这样的麻烦，真正做到大分销商之间的竞合，共同面对其他的竞争品牌。
其次，小的分销商，让他们在自己的市场区域做得更深更透，因为他们拥有所有的机器型号，而且所有的型号都是得到最好的价格。同时，他们成为摩托罗拉手中制衡大分销商的一颗很好的棋子，如果一旦大分销商有什么风吹草动，要把小分销商培育起来，对于摩托罗拉是一很容易的事情。摩托罗拉就是很好的利用了自己丰富的产品线形成了一个很好的渠道状态。
这是不是一个很好的产品分配方式呢？那么，如何进行产品组合，又如何通过科学的产品组合来确定渠道模式重组呢？在企业运作中，常用以下四种手段进行渠道模式重组——
按照产品品类，进行渠道重组.
像我们一开始说的那个日化企业，近20个产品已经有了明显的品类区分。比如：洗发水是日化类，女性护理用品是保健品类、美白护肤品是化妆品类……
我们完全可以根据品类的不同，选择更加专业的经销商来做，没有必要将产品一股脑地堆在一个经销商那里。试问：有几个很会卖洗法水的经销商能够很好地卖好保健品呢？渠道类型的差异、渠道运作方式的差异、终端售卖方式的差异等等，面对这些差异，企业怎么能够同一类型的经销商具备这样复杂的能力？
专业经销商的能力往往更强，拥有更加健全的专业渠道，其业务人员也是业内的销售高手，能抓住产品的特点进行铺货、促销……这可以减少很多企业对经销商进行专业性教育所花费的时间和金钱。
按品类来确定产品组合是最为常见的一种方式，也很容易找到合适的经销商，将相应的产品交给他们经销。这种区分方式特别适合那些产品线长，产品跨行业大的企业。
这种渠道是按产品品类确定，一个区域可有多个经销商，由于他们经销产品完全不一样，不用担心区域市场里会有“狗咬狗”现象发生。
按照对经销商利润贡献，进行渠道重组
还有一些企业，产品线很长，但功效区分并不明显，产品最大的区别是利润。那么，随之而来的麻烦是：经销商都想经营利润高的产品，不愿意经营利润薄的产品。如果企业在此问题上分配不均，就很难摆平大家之间的关系。
像手机这样的产品，主打机型（利润高的机型）和贸易机型（利润低的机型）在价格上相差的十分悬殊，主打机型每一台有上百元利润甚至更多，而贸易机型每一台仅仅只有几十元甚至更低，或者没有几乎没有利润。但是市场都有需求，经销商都要卖，货不齐全，是很难满足下面渠道成员的要求。
企业这个时候就应该很好地根据产品的利润差异，合理地将利润高和利润低的产品组合在一起，形成一个综合的产品包，交给经销商经销，品种不齐全可以在经销商之间调剂，像摩托罗拉对待大分销商的产品分配政策。
这样的模式不需要实行区域独家经销，因为如此产品组合的渠道，已经通过产品的不同将经销商区分开了，是一种很好的竞合模式。各自做各自经销的产品，对产品覆盖率的提高很有帮助。
根据进入市场难易，进行渠道重组
新的产品进入市场的难易程度有很大差别，有强大的促销支持的产品进入市场相对来说更容易进入；没有经过消费者教育阶段的产品进入市场就更难；细分得越细专业化程度高的产品进入市场相对也比较难；竞争激烈的产品几如市场也更难……所有这些都将直接影响到经销商经营该产品的效果。
经销商都喜欢经营那些好卖的产品，这可以很快给他们带来利润。很多经销商希望企业也把产品的认知度和认可度做起来后，再去推广你的产品。
但是不是所有的企业都有能力对每一个新的产品都给予强大的促销支持。像那个日化企业的，对近20个产品都采用高额广告等高成本的手段做新品上市，那几乎是不可能的。那么，他们在对经销商的产品组合的过程中，必须考虑到产品进入市场的难易程度，将作为经销商经销的产品包一个重要依据。
每一个经销商都经销了容易卖和难卖的产品，他们之间也不会有很大的矛盾。这个时候，企业在考核经销商业绩的时候，一定要注意一个问题：请一定将对难推广产品的推广放到考核的第一位。比如：在核算广告配额的时候重心往难推广品上放，因为难推广产品对企业的意义更大，这样的组合的主要目的也是更好地利用经销商的资源来做新品推广。
根据产品给企业带来的利润，进行渠道重组
我知道一家饲料企业，其特长是浓缩饲料，这个系列的产品是其利润的主要来源。由于市场对全价饲料的需求也很大，但是该企业的配方决定了他们的全价饲料成本很高，为了满足市场需求，也为了企业产品组合更合理，能够与其在当地的强势品牌形象相匹配，不得不推出全价饲料。但是企业做得很苦，为了保持其价格的竞争力，有的全价饲料甚至在略微亏损情况下卖。其经销商却卖得很欢，因为经销商的定价是进价加理想利润，一样赚钱。
就像上面这个企业，不同的产品对于他们来说利润有很大的不同，他们不是很理想的产品组合也是被市场逼出来的。对于这样的企业该如何来确定他们的经销商呢？
对了，将产品进行分类：给企业带来理想利润的作为一类，不能给企业带来理想利润的作为一类。把给企业带来高利润的产品给那些销售能力强的经销商做，另一些那些相对销售能力弱的经销商做。
【容纳观点】
适应性，产品多系列延伸后渠道重组的核心
产品系列化延伸后，无论是对原有渠道资源利用，对原有渠道进行改造，还是建立新的渠道类型或渠道结构，这些渠道重组的标准和方法是难以枚举的，上面说的只是其中的几个方面。而且，每一个标准和方法也不是单一的，要根据企业特点和产品特点结合起来考虑.
产品多系列化延伸后，企业面临的共性问题是：延伸后的多系列产品与原有渠道的矛盾，新渠道结构建立时如何让新的渠道结构和类型与延伸后的多系列化相适应？这才是整个渠道重组的核心。
在延伸过程中，让新的产品组合适应现有行业渠道特征，是从内部整合的手段；根据已经形成的产品系列，整合渠道资源和渠道类型，是对外着力于渠道的整合手段；对原有渠道进行改造和提升，是基本不改变渠道结构的整合手段。所有这些手段运作的成败，都是以适应性为基础的。这就是产品多系列延伸后渠道重组应该遵循的规律。
本文摘自容纳咨询专著《推动成长》一书
