多年来，我一直跟踪研究外贸企业的内销起步，以及他们的发展历程，一个普遍现象引起我的关注，“摸着石头过河”是众多外贸企业拓展国内市场历程中最显著的印迹。特别是那些内销失败的企业，几乎都是在“摸着石头过河”中，还没有走到河对岸，就被河水淹没或卷走。
外贸企业拓展国内市场原因各异，有因人民币升值、国家退税政策调整导致外贸利润下降；有因海外市场拓展空间有限，转而回到国内寻找新的市场机会；有因过度扩张产能需要国内市场消化剩余产能；有因期望摆脱单纯制造商角色期望成为品牌运营商……
但是我们为什么会发现：在拓展内销的时候，缺乏国内市场运作经验，众多外贸企业大多都是 “摸着石头过河”，这样的现象几乎俯拾皆是，成为一种普遍现象，并成为导致内销拓展失败直接的导火索。
务必站在战略的高度看待内销
很多外贸企业是这样拓展内销：在原有产品中选择一些产品作为内销产品，再建立一个简单的团队，给产品一个品牌性的命名并作简单的包装设计，然后让内销团队开始寻找经销商，内销就这样“如火如荼”地开始了。
在运营过程中，一系列的问题就出现了——
你自认为非常有前景的产品，它们是否适应国内目标市场？
你自认为非常好的产品概念，是否被国内目标客户接受？
内销拓展，你是否充分考虑与原有外贸业务的关系？
内销的资源准备是否充分？
你的运营模式是否符合内销的要求?
……
或许，你会说：“边做边像”是很多外贸企业成功的写照。在市场大把机会和竞争尚未白热化，但在充分竞争的现在，“边做边像”可能直接导致机会的错失，至少会不必要地浪费时间和资源。
曾经和一位瓷砖外贸企业老板有过一次争执，他是我服务的客户。
我们的争执是由内销资金计划引发的。我提出的资金准备，比企业老板预想的要多不少，这影响了该企业老板对外贸及内销两项业务资金的调配。
当年，该企业老板有两项业务拓展计划：外贸业务除巩固北美和东南亚市场外，准备拓展欧洲及非洲市场；逐步实施内销拓展国内市场。两项业务的拓展对企业资金提出了新要求，企业如何应用有限的资金满足两项业务拓展？
该企业老板的设想是：对内销施行订单化生产，基本不做库存！这是外贸业务一直的做法，而且运作顺畅。想法很好，但是在国内市场运作，基本行不通。
在外贸业务中，海外客户接到了下游客户订单，然后把订单交给外贸企业。根据客户的订金，企业组织生产，并在规定的时间内发货，这对资金要求相对较低。内销市场就完全不一样，国内经销商直接面对终端用户，销售计划准确性不高，从提出订货要求到货物发到，时间周期要短，而且时常会要求临时性补货。面对这样的状况，不做好2个月左右库存，很难适应现实运营的要求。
该企业老板不信邪，将订单化生产作为拓展国内经销商的一项基本要求。结果可想而知，近三个月的招商工作基本没有任何进展。悄悄取消这项要求，追加内销资金建立必要库存是必补的一课。
看上去，这只是那对经销商的进货要求改了改，但是对该企业而言，却影响了整个业务战略部署：因为资金有限，企业老板调整了外贸业务的拓展战略部署，暂不拓展非洲市场，收缩欧洲市场的拓展范围，主要拓展东欧市场。
对于任何一家外贸企业而言，内销无疑是一项全新的业务形态，面对国内市场的复杂性，以及国内市场对企业能力更全面的要求，我们多数外贸企业缺乏实际运营经验，缺乏必要的运营现场感，在“不熟还必须做”的新领域，我们往往因为无知或者知之甚少，最终而成为实践中的失败者。
如何对提升内销运营的成功率，更深刻地认识新市场环境，以求做到对新环境的适应；更精准地挖掘自身优势，以求建立独有或具备优势的核心竞争力；更系统地进行运营部署，有条不紊地实施推进……
所有这一切，实际上要求我们在启动内销之前，应从“盲人摸象”的知之片面中跳出来，取而代之的是站在战略高度认识内销，进而规避因“摸着石头过河”，不必要地导致失败。
首先，外贸企业老板及决策者，应树立“站在战略的高度看待内销”的理念，这样我们视野一下子就变得更加开阔了，进而具备了看待内销的全局观——
内销与外贸业务相互关系如何，会产生什么相互影响？
内销应适应的外部环境如何，对内销要提出什么要求？
必不可少的资源是哪些，应该如何予以调配？
如何制定即符合企业整体战略，同时又适应外部环境的内销战略？
如何建立独具竞争力的品牌、营销策略组合保证内销运作顺畅？
……
全局观可以帮助我们搭建完善的内销战略框架，但这还远远不够，因为魔鬼往往出现在细节中。一项正确可行的战略，是由众多细节结构化构成，有一些细节可以在运营过程中予以修正，而一个关键细节的失误经常是致命的，将导致内销战略整体崩塌。
这里，我会告诉大家一个方法性的理念——深度决定高度。“言毕称战略”没有错，但是“言只称战略”，就非常危险。这是外贸去也决策者最容易犯的错误。他们一厢情愿地认为，我只要考虑战略高度的问题，那些细节问题应该是运营层及下属们的任务。
如此思考方式，我们对内销的战略思索，总是会和实际运营脱节，成为看上去美丽至极的海市蜃楼。难免会做着做着，就发现一切和原来的计划不一样了。
所以说，仅仅有全局观，只解决了战略性对待内销一个方面的问题。深度地分析问题同样对战略高度有决定性的作用，它能帮助你的战略高度更加准确，也更加坚实。
【链接：战略思维为内销提供的4项帮助】
用战略思维分析规划内销，由此制定一系列竞争策略组合，并形成完整的行动方案，进而形成内销的使命、远景、目标和行动计划。如此缜密分析规划过程，为内销内务提供了4项战略性帮助：
1、缺失内销经验，需要战略指导性
突出了内销战略对整体业务的影响，并帮助给内销工作指明了方向，使内销拥有了长期稳定发展的行动指南。
2、提高内销战略的可行性
通过对内外环境的深入分析，突出内销战略实施的可行性和可操性，避免因思之不全、思之不慎、思之不深，而导致了执行的障碍。
3、加强外贸业务人员参与的战略全员性
将内销放置战略高度，可突出企业的全员参与，全过程的信息反馈和控制，全方位的覆盖。避免了其他不直接相关部门的“事不关己高高挂起”，而导致外贸业务资源不能共享，诸如此类的现象对内销是非常不利的。
4、对内销部门提出了战略挑战性
从战略的高度看待内销，可加强企业决策者对该业务挑战性的认识，进而突出内的战略性激励作用和鼓舞作用。极富挑战性的内销，将发挥引领作用，使之成为企业激励、鼓舞、教育和引导员工行为的重要元素。
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