和外贸企业老板沟通时，我常给他一个这样的选择题：做内销，你是想让它成为你的战略性业务，还是作为暂时的生意来拓展？
根据外贸企业老板拓展内销的初衷，我把外贸企业内销的拓展划分为两大类：事业型内销和生意型内销。一些外贸企业老板做内销，是将内销作为长久运营的业务对待，并期望通过内销的拓展，实现业务战略性延伸，进而将企业做大做强。还有一些外贸企业则不然，他们更多地将内销当作一项暂时的生意，甚至是解决产能过剩的一种手段。
给外贸企业做上面选择题，我试图帮助老板们做以下的一些思考：
你是否对内销有足够的重视？
你是否有持续投入的准备？
你是否有品牌化运营内销决心？
你是否会有足够的耐心和毅力坚持下去？
你是否认真思考过中间可能遇到的困难？
……
一个暂时性的生意和一项长久性的事业，无论在心智准备、资源准备、困难认识，还是运作要求，对于外贸企业拓展内销的要求是完全不同的。
成功的企业老板总是善于做明智的选择！
实施苏州一个做电动车的企业，企业老板放弃了将内销作为事业型业务的设想，无疑是非常明智的。
经过多年为国外商家的OEM业务拓展，企业拥有了充足的产能和品质优良的系列产品，但海外市场增长逐渐乏力。由于海外市场拓展空间受限，进入国内市场运作成为该企业必然的选择，这样可以增加一个新的生意。
运营初始，该企业试图以品牌专卖的方式进入国内市场，在经销商小型超市设立专卖专区。作为市场的后来者，由于市场已经被那些率先进入者占位，该企业内销无论在规模上，还是溢价能力上一直在三线品牌徘徊，内销也成为一个吃不饱也饿不死的鸡肋。
从价值链看，国内电动车的整车制造已经充分竞争，电动车的制造利润低于10%，上游配件利润率基本不低于15%，整车销售利润率能达到20%左右，服务环节的零配件销售利润最高，一般都高于50%。制造环节利润相对较低，大部分利润都转移到渠道终端环节，以及与之配套的维修和零配件环节。
抱着向下游渗透的想法，老板有了自己的设想：期望通过建立电动车连锁超市，整合优势品牌制造商的产品，并将维修服务环节予以配套，最终实现电动车制造商向电动车零售商的战略转型。
值得大家学习的是，他没有为自己的设想盲目兴奋。他更深入地问了自己以下几个问题：
未来的电动车连锁超市，我要自营还是招纳加盟商？
我凭什么整合上游品牌制造商，成为电动车连锁超市强有力的品牌支撑？
消费者维修电动车对便利性的需求，我是否能够满足？
作为制造企业，我的企业是否拥有善于运营零售企业的人才和能力？
在采购尚未规模化之前，我的电动车连锁超市运营成本降低，足以与夫妻老婆店竞争？
我有多少资金来建立电动车连锁超市的门店系统？
我期望多长时间达到盈亏平衡，在盈亏平衡前我准备了多少预亏准备金？
这样的思考，让他更加理性地看待了自己的能力与实力。也找到了答案——
1、连锁超市门店运营初始，由于门店数量有限，难以整合上游品牌制造商，并获得品牌优势，势必电动车超市的产品支撑乏力；
2、运营成本同样是一个难题，因为不能得到产品整合后的成本优势，与经销商门店相比较，更高的运营成本将会成为更深的陷阱；
3、最为关键的是，运营管理的储备还没有准备好，过慢的回报可能会把企业拖垮，成为承重的负担；
4、由于资金实力有限，甚至预亏的能力都没有，把当年持平作为底线，又有多大的把握呢？
最后，老板明智地决定：还是先把内销当作生意来做，等有充分的心理准备、能力准备及资金准备，将内销作为事业型业务来做。
明智的选择让他没有陷入泥潭。
做事业型内销还是生意型内销，对于外贸企业是一个很重要的命题，可以帮助外贸企业确定内销的战略方向。更能避免“一边嚷嚷着要做品牌，一边却为暂时销量随意降价”这样左手打右手的瞎折腾。
是否外贸企业做内销，就一定要选择事业型内销这一方式呢？其实未必，如果你欲拓展的内销市场，并不存在良好的成长空间，或是你的企业缺乏能力将其作为事业型业务，作为短期的生意来做也未必不是一种选择。
但是，一旦把内销作为一个生意，你一定不要给内销定下过高的目标，更不要赋予内销战略性的责任，它只会成为解决企业一些短期问题的手段，或仅仅是生意的一种选择。需要提醒你的是：把内销定性为短暂的生意，它对企业的意义与拓展一个海外新市场没有本质差别。
