外贸企业借力中间商，拓展多内市场时，我们一定不能进入一个误区：单纯地利用中间商拓展内销渠道。
虽然厂商关系的核心是争夺渠道控制力，但是达成均衡的渠道关系，一定是“共赢”的均衡！我们与中间商的合作，应该建立在“共赢”与“合作” 的前提之上，内销的渠道建设才是长久的。
对于缺乏品牌优势的外贸企业，我们凭借什么与中间商达成良好地合作呢？如果我们能够正确认识中间商对厂家的需求，外贸企业同样能够发现机会。我们总是片面地认识中间商的需求，认为中间商需要的就是政策和支持。
对于任何一个企业或者行业，随着竞争加剧，厂家能够给予中间商的政策和支持，已经到了极限。这一点，中间商也有充分的认识。所以，优秀的中间商更为关注的是：与厂家合作是否能够提升自身的运营能力。他们都期望能够成为区域市场最优秀的中间商，最好能将其他中间商远远抛在后面。
而这些不是所有强势品牌所期望看到的，中间商过于强大，他们会失去对渠道的控制能力。这正是外贸企业拓展国内市场，寻求与中间商建立良好合作关系的机会。因此，通过管理输出，帮助中间商提升运营能力，是外贸企业具备差异化的与中间商合作的策略。
为国内近百家企业提供咨询服务，菲林格尔的代理商团队，是我见过最为优秀的代理商团队。通过区域代理拓展国内渠道，是菲林格尔的渠道策略，他们非常注重对代理商及其分销商体系的建设。
品牌输出和管理输出是菲林格尔渠道建设的两个关键手段。品牌建设更为显性，而管理输出则是非常隐形的，也是最难以模仿和超越的。
菲林格尔对代理商的管理输出包含三个重要部分：运营理念的输出、运营方法的打造和代理商组织变革指导。
.在众多品牌还在争夺一线市场的时候，菲林格尔提出“到二级市场去”的渠道理念，并在请专业公司帮助代理商建立完整的二级市场运营方法；
.在众多品牌还在建立小型专卖店的时候，菲林格尔提出“大型体验店是终端发展趋势”的终端理念，并完成大型体验店的样板店建设，向代理商推广；
.在众多品牌通过区域分公司加强渠道控制力的时候，菲林格尔提出“通过代理商公司化运作提升区域市场运营能力”的代理商组织变革理念，由专业公司为其建立完整的代理商公司化运作模块，全面提升代理商的区域市场竞争能力。
在为菲林格尔提供服务的时候，看到一些例子，非常让我感叹——
.每年的代理商会议，很多代理商在到位之前，会给自己买一套新西服，一条新领带，会提前一周去理一下发，希望给菲林格尔一个更好的形象；
.会议期间，长达2天的会议，整个会场不会有一个人走动，不会有一点嘈杂的声音，会场纪律非常严明；
.会议期间就餐，只提供饮料，而不提供酒类……
即使在代理商组织的区域年会，下游分销商也是这样要求自己。从这些细节，我们看到的是这个代理商商团队的优秀程度，没有理由去怀疑他们是各自区域最优秀的代理商。
不是所有的中间商都是个体户和企业的综合体，很多中间商已经开始“觉醒”，他们不像传统中间商那样，抱着“过一天算一天”的生意理念。新一代的中间商团体，他们更加注重建立规范化的企业管理制度，实现从生意经营向事业经营转变。
但是，这些中间商，如何实现这样转变，还存在很多盲点与误区，他们渴望获得厂家的帮助。对中间商进行管理输出，是内销业务与中间商合作能够给予的有价资源，更是中间商需要的资源，而不仅仅是政策和支持。
【链接：帮助内销中间商公司化运营的5个关键手段】
帮助中间商实施公司化运营，我们内销业务可以从以下5个方面入手——
1、转变中间商理念
中间商理念是公司化的基础以及先决条件，中间商的理念是整个公司化过程中的决定性力量，一旦理念不能转变，所有的运营手段难以落实。
中间商的公司化运营，不是要削弱中间商对于本区域的影响，而是要增强中间商作为区域核心的作用。因此充分激发中间商的积极性，调动起丰富的地缘资源，是中间商公司化运营成败的关键。
2、办公硬件条件达标
找一个好一点的办公楼，添置一些办公设备，做一些像样一点的装修，起码要像一个正规公司的样子。有人可能会说这是面子工程，居民楼里也可以办公，要知道，很多人才看看我们的办公环境，就会决定走人还是留下。
如果我们要招纳下游分销商，公司环境不好，甚至简陋异常，他们又如何选择与我们合作？办公场所和办公硬件是吸引人才，吸引下游分销商的基础，公司形象给让他们建立信心。
3、核心团队的建设
在硬件的问题解决了之后就是人员招聘的问题，一定要招聘一批有想法，有干劲，有执行力的核心团队骨干。
团队公司化运营的骨架，这需要在招聘的时候有一定的预留量，很有可能开始时候招5个人只能留下两个，但是留下的人就是未来的公司的骨干力量。
公司化运营的核心团队中吸纳新的成员，也将对原有人员提升的外来力量。不仅仅给原有人员危机感，更加能够给团队带来新的方法和新的思维。
4、完善的区域销售手段组合
归根结底，中间商依旧是区域销售组织，销售职能是其最为基本的职能。中间商公司化运营的应该以销售职能的实现为根本目标。
在中间商对区域市场推广运作缺乏手段、缺乏方法的前提下，为中间商完善区域市场推广手段的组合，成为各项准备工作基本完成后的重点工作。
这些基础销售手段组合，最终将公司化运营落实到销售促进层面。所有管理机制的建立，成为各种销售手段转变为销售业绩内在因素。销售手段组合，也成为中间商公司化运营中最为有力的竞争手段。
5、公司运营机制建立
由例会制度、物料管理制度、员工手册等等构成的完善的管理制度，以及完善的人力资源体系是公司化运营的基础，大部分中间商不知道，在完成公司化转变之后如何维护公司的正常运转。
因此厂家要为中间商制定出完整的管理制度，作为公司化运营的指导性文件。主要包括：会议机制、售后机制、巡访机制、培训机制、分销商开发机制、岗位职责与管理机制等等，形成完整的公司管理制度。
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