内销部总监经常这样抱怨：老板总是不敢投入，太保守了。为了销售业绩，内销部总监大多希望加大投入，以此换取市场业绩。外贸企业老板则不然，他们总期望每分钱都花在刀刃上。如此分歧和抱怨，甚至导致内销部总监离开企业。
面对这种分歧，我总会站在企业老板一方。外贸企业运作内销品牌，我一直不主张采用“重金砸市场”的做法，即使企业资金非常雄厚，这样做也存在极大风险，因为外贸企业对国内市场认识太浅。
从另一个角度看看PPG这个案例，我认为其失败的根源在于：不熟悉中国服装行业的人，想做领先行业事情，几乎是痴人说梦！
2005年-2007年之间，中国企业界比PPG首席执行官李亮敢玩的人不多，只卖衬衫，他敢每月投入超过千万的广告费，况且他的衬衫还挺便宜。
因为李亮对PPG的商业模式非常自信，以区别于传统渠道分销的模式，利用直销模式，通过“产品目录＋订购热线”、“广告＋订购热线”、“直销网站＋订购热线”等方式，实现无店铺销售，把上游建厂的钱、渠道建设的钱、以及流通环节的利润空间生下来，投入到广告宣传，希望以此打造品牌，快速实现销售。
从服装的原料采购、质量控制、物流配送、消费者行为、营销策划等等，这些非常专业而且重要的环节，PPG理解都不深，只能将其外包，自己希望通过砸钱把市场砸开，通过呼叫中心实现订购，这中间本身就存在过多陷阱。
PPG的“轻公司”模式，是一个好概念，但是首先不能轻的是经验。经验一旦轻了，被商业模式“轻”了部分就异常重，如：没有充分的产品质量控制经验和能力，产品怎么能不出质量问题？出现大量质量问题，没有危机处理经验，处在热点处的PPG能不被关注，危机能不被放大？
即使你把这些“省”掉的环节都外包给专业的服务公司，作为外行的你是否足以管理这些服务公司，让他们为你提供优质的服务？
PPG的钱是砸出来了挺热闹的市场，但是也把自己拖入了困境，所有问题出现后，PPG还没有成为品牌，就质疑一片，热闹的市场也是昙花一现，后劲不足。最终，用自己的银子砸破了自己的头。
用钱砸市场本身没有错，但你一定要砸对地方。砸对地方的根本，在于你经验丰富，深谙此道。外贸企业作为国内市场的新军，用钱砸市场，其结果往往和PPG没有两样。
