内销业务运营初期，“小而全”是内销组织的重要特征。全，指的是内销组织的职能应该齐全，小，指的是内销组织的人员不能太多。
内销组织的规模，应随着内销市场不断扩大，循序渐进地扩大。内销组织构建初期，具体的做法是：重要的职能应该设置专门的部门，辅助的职能可以通过岗位设置完成。按照这样的思路，我们的内销组织就能做到职能齐全，又不至于机构臃肿，从而保障内销组织的运作效率。
一般而言，内销组织中销售职能、市场策划职能和物流职能，是三个重要的职能，应建立专业的职能部分，即销售部、市场部、物流部是内销不能缺少的部门。而生产协调、仓库管理、产品设计等职能，是辅助性职能，可以建立专业性的岗位，既保留了专项的职责，又压缩了人员成本。
一些对服务要求非常高的行业，服务部也应该成为内销组织的必要部门。如，机械制造行业、家用电器行业、建材家具行业等等。
多数外贸企业认为，内销组织的效率应通过销售部门来实现，相关的销售支撑职能，可以通过与外贸业务共享，以求节省成本，这样做表面看是节省了运营成本，实际上却对内销的发展带来了阻碍。
这是我和我的团队曾今服务过的一个外贸企业。在拓展国内市场初期，企业成立了国内事业部，聘请了一个经理和8个销售人员，就开始探索国内市场。
很显然，这个国内事业部实际上就是一个销售部门，由于必要功能的缺失，很多麻烦就产生了——
内销业务员需要产品小样，要找外贸市场部，他们给的小样总是不符合内销市场的规格；
内销要做工程报价，要找外贸业务的报价人员，这样的报价与国内市场出入很大；
内销要做服务，要找外贸业务的服务人员，他们总是抽不出时间来做，因为外贸业务那边的任务也很重；
更重要的是，外贸部门本身就事务缠身，还要再去做内销的事情，他们会将内销事务一拖再拖，而且抱怨连天，本来可以成交的单子，也由于这样的安排，导致销售支持工作的迟缓与不到位而丢掉。
企业这么做，是期望市场部门、报价部门与外贸业务共享，即节省了人力资源成本支出，也提升了组织效率，看似非常合理的运用最后总是不尽如人意！
将辅助职能与外贸业务相关部门共享，是因为缺乏对组织职能的深刻把握。看上去可以共享的部门，在经历了长时间的外贸业务后，并不适合内销业务的需求。
即使适合内销业务的需求，他们也往往会认为，我是属于外贸业务的人员，为什么要帮助内销部门做这些事情。这不但非常麻烦，而且会影响原有工作的质量。顾此失彼，或者应付对付，就见惯不怪了。
所以，保证各项职能的专业化，是内销组织构建的前提，然后才是应去考虑内销组织构建的成本。
如果将内销组织当做一个麻雀来看，销售部是内销组织的心脏，源源不断地进行市场拓展，是内销生命力旺盛的保证。其他器官的功能是销售部无法完成的，与外贸业务共享这些职能不是长久之计，对于我们的决策者，更应注重内销组织功能的完善。
