建立适合内销市场的产品，产品创新是产品优化的最佳办法。但是，产品创新不是推倒重来，应在原有的产品基础上做创新。
推倒重来，我们甚至要从不熟悉的领域开始，不仅需要大投入做保障，而且对研发人才的要求也是全新的。新产品的研发，时间非常漫长，时间成本也非常高。
除非你准备进入的国内市场领域，是一个空白市场或者是尚在培育期的市场，并且市场前景非常好，同时你具备足够的实力，能够在这个领域做得很好。中国不乏这样的案例，格兰仕就是其中杰出的代表。
格兰仕做微波炉之前，是顺得一家羽绒服装出口企业，那是，企业还不叫格兰仕。由于创业早，国际市场环境好，得以良好发展，1988年时，年产值已经过亿。
他们也是在国内羽绒服市场做品牌的企业之一，1992年，他们的羽绒制品国内外销售额接近3亿元，先后获得的众多的荣誉。
早在1991年，企业领导人及高层管理者开始意识到，羽绒制品出后前景将会不佳，利润也越来越低，而国内市场也面临着众多新品牌的出现和挑战。
在危机还未来临之时，他们期望转移到一个成长性更好的行业。最初，他们选定家电业为新的经营领域，并将小家电为主攻方向，因为，当时大家电已经开始进入行业洗牌阶段，小家电却是一个处于成长初期的行业。
最后，他们确定以微波炉为进入小家电的突破口，这个行业尚处于行业的培育期，除了国外几个品牌外，国内做这个产品的企业非常少。
1992-1993年间，格兰仕引进微波炉高级工程师人才，试产1万台；
1994年，格兰仕实现了销售超10万台的目标；
1997年，格兰仕被评为“中国微波炉第一品牌”，其品牌资产评估达38亿元。
之后，格兰仕逐渐成为世界知名的微波炉品牌，在世界很多国家和地区，其品牌市场占有率名列第一。
格兰仕的成功，我们可以借鉴，但切不可模仿。上世纪90年代初，国内存在很多市场空白领域，更多领域尚在培育阶段，市场机会非常多。并且，那个年代，市场运营成本也较低，很容易通过产品创新成就一个品牌。
同样，格兰仕除了具有一个战略眼光的团队，强大的实力也是非常好的基础，为他们进入一个全新的领域，提供了充分的资金保障。格兰仕进军家用电器领域，可谓“天时、地利、人和”，这些在今天看来，太可遇不可求了。
所以，我们的外贸企业进入国内市场，不要轻易地去开辟全新的领域，内销产品的创新应回到原有产品上来，充分发挥我们自身已有的优势，那样风险更小，成功的几率会更大浙江海利集团生产的毛绒玩具，出要市场在美国。
2007年向美国出口了1亿只毛绒玩具，美国玩具市场2007年非常火爆，原本零售价10多美元，因断货被炒到100多美元。
金融危机来临之前，美国一个客户的订单，海利的20多个加工厂也对付不了。金融危机一来，订单量急剧下降。
海利也意识到，专做外贸业务，无疑在一棵树上吊着，一出问题，自己20多个加工厂的产能如何消化？做内销，两条腿走路，抗风险能力一定强。
但是做国内市场，自己产品的差异化在哪里呢？中国是世界第一大玩具生产国，多少企业也正往国内钻。细致的市场调研后，他发现了商机——与网络虚拟空间相结合的毛绒玩具产品。
投入5000万元，开发网络游戏，让他的毛绒玩具在游戏中赋予鲜活的生命。这相当于孩子在网络的虚拟空间拥有了自己的宠物，而且这些玩具在网络空间都有他们的家庭、培养。
在网络上，孩子们之间可以做更多的交流。虚拟游戏，与实体产品进行了很好的结合与互动，产品就更具情趣。海利也从原来最传统的玩具制造业，一下子进入了前沿的IT业。
海利在上海成立分公司，开发网络游戏；在杭州开设分公司，利用动漫之都资源，做动漫设计。1年后，海利拥有了“网娃”系列产品，以及“网娃”商标和网络知识产权。海利又投资3000万元，在长三角地区建立销售渠道。
“虽然投入很多，今年一年没有任何产出，但2009年上半年，我们就会看到效益。”同行正在经受金融风暴的冲击，海利国内外玩具订单却已排到了2009年5月份。
围绕原有产品做创新，建立属于自己的品牌和知识产权，如此创新才是更有根基的创新！
