不少外贸企业拥有较宽的产品线，他们一直致力于制造环节，会根据海外客户需求，不断开拓新的产品线，或者不断整合产品线，以此增加生意机会。
外贸企业做国内市场，产品线就不宜拉的过宽。
1、首先，大多行业内，国内经销商只有能力做好一个产品线。
一些海外客户会需要你所有产品线的产品，有一些会选择其中的几个产品线，但是国内的经销商，多数只会要其中一个产品线的产品，他们没有能力做好过多的产品。
国内地板行业就是这样，其经销商泾渭分明地分为：强化地板经销商、实木地板经销商、实木复合地板经销商、竹地板经销商。
看上去如此类似的产品，就安装能力而言，强化地板经销商不善于做实木地板和竹地板的安装服务；就资金要求而言，实木地板要求最高，因为木材是最紧缺的，企业常常因为木材缺乏而断货，所以经销商要准备更大的资金做库存……
虽然，国内地板经销商开始向综合性发展，这是经历了地板行业近20年的发展，才慢慢开始的变化。
2、其次，消费者认为一个品牌不能做好多个产品线的产品。
即使经销商会经营几个产品线，他们通常向不同的品牌进货。因为，消费者认为，一个品牌往往擅长某一类产品，很难成为两个甚至更多类别产品的优秀者。所以，提及九阳，消费者认为他们的豆浆机好；提及方太，消费者认为他们的厨房电器好……
毕竟像美的、海尔这样的品牌还是少数，而且他们各条产品线也是一个一个长期打造出来的。而且，美的、海尔不同的产品线，基本交给不同的经销商，相互之间形成相对独立的渠道。
博洛尼是一个非常值得学习的企业，企业一直以提供高价值获取高利润为目标，并为此一直努力。在不断拓展产品线上，他们取得了非凡的成功。
最早，他们是一个厨房电器的制造商，科宝是他们的品牌，定位于中高端市场，在华北有很好的品牌影响力。在厨房电器尚未激烈竞争阶段，企业领导者清晰的认识到：国内大电器的今天，可能就是厨房电器的明天。
为此，博洛尼开始了第一次升级，全面进入厨房领域，延伸一个全新的产品线——整体橱柜，与厨房电器紧密结合，推出整体厨房的消费主张，并将科宝博洛尼作为新领域的品牌， 利用原有品牌的品牌资产。
当时，整体橱柜对于国内消费者还是一个新概念，整体厨房就更是如此。整体厨房的推出，帮助博洛尼实现企业另一项核心能力的建立——设计。可想而知，博洛尼进入了一个高盈利能力的新领域，并以产品设计及设计服务保持高盈利能力。
当国内竞争者快速跟进的时候，博洛尼有开始了第二次升级，全面进入家居全过程。从家装设计，到建材选择，到装修服务，到家俬提供，博洛尼全面整合家居产业，以生活家居体验馆的全新商业模式。以博洛尼作为品牌，实现品牌全面转换，消费者原来的品牌名称更多停留在整体厨房领域。
在产品设计核心能力上，建立了另外两项核心能力，家居综合产品供应能力和全面家装服务能力。三项核心能力，让博洛尼具备了全面的竞争力，并以此定位高端市场，保持高盈利能力。
博洛尼的不断升级和转型，不断拓展产品线，整整经历了近20年的时间！
外贸企业学习国内成功者的时候，不要只看到成功者辉煌的现在，更应该深入研究他们成功的过程。刚刚进入国内市场，一定不要把产品线拉得太宽，那些在多个产品线上运作成功的企业，没有一个是一蹴而就的。那么，外贸企业该如何定义产品线的宽度呢？应同时考虑以下两个因素——
1.客户人群的统一性，即内销产品的功能应该基本相同或者相近，同时销售给同类客户；
2.经销渠道的同一性：你的内销产品可以进入同一个的渠道，让这些经销商同时销售你推出的所有产品。
实际上，这要求外贸企业做内销的时候，应该采用产品线聚焦的策略。集中力量做好相类似的产品线，更加符合外贸企业的能力特征，同时运作好国内两个以上的渠道，对于外贸企业实在太难。
