考核方法很多，简单可以划分为量大类型：结果考核和过程考核。外贸企业对内销团队的考核通常会选择结果考核的方式。给内销团队一个销售指标，然后分解到人，分解到每个阶段，最为内销人员的考核依据。
多数情况下，外贸业务选择的是结果考核，而且外贸企业非常善于这种绩效考核方式，这是外贸企业选择其作为对内销团队进行绩效考核的原因之一。
结果考核适用于外贸业务，因为外贸业务的流程比较简单，外贸业务人员，主要的任务就是跟好订单，并将订单履行完毕，所以我们只要关注最后的销售额就可以了。
过程考核相对比较复杂，更加适应于内销运营。内销运营涉及的环节特别多，从客户开发、到物流配送、到渠道管理、到终端维护、到传播促进……所有这些复杂过程运作的好坏，直接关系到内销运营的最终结果。
为什么外贸企业不选择过程考核的方式，对内销团队进行绩效考核呢？不仅是因为我们不熟悉中间的关键指标，即使找到关键指标，我们也总是不擅长给这些关键指标做合理的权重。最简单的方式是，给内销团队和个人一个结果指标，对此进行考核。
对于内销业务采取结果考核存在很大的弊端，首先在于我们制定的结果目标，是不是合理的呢？我们缺乏过去运营结果作为参考依据，定下的结果目标总会是拍脑袋的产物。
另一个弊端就是，内销尚处于开发阶段，结果的达成要依赖过程的达标。比如，经销商开发数量的不足，对结果会有影响；终端覆盖率的不足，对结果会有影响；重点市场的开发不足，对结果会有影响……如果我们一味看重销售额，会缺乏科学性。
当然，我们更需要面对的是，如何建立过程考核的关键指标，并让这些关键指标的权重合理。对于内销业务而言，在其拓展的相当时期内，除了销售额作为关键指标之一以外，与市场拓展的相关指标应该成为关键指标。如，经销商开发数量、合格经销商的比例、终端覆盖率、终端陈列合格率……
那么关键指标的权重如何拟定呢？我们可以选择一个与我们相似的标杆竞争企业，以他作为参考，初步拟定自己的权重。标杆竞争者对此往往更具备经验，要得到这些资料并不难，它们都在我们聘请的职业经理人的电脑里。
