即使大环境如此，但是很多区域依旧会呈现出一些运作非常成功的活动案例，这是令人欣喜的现象，也让我们看到了希望。在这些活动得以成功的背后是什么呢？活动边际效益弱化的时候，我们应采取哪些策略呢？这是本文要分享的主题——
缺乏差异，边际效益急速弱化的根源
当我们总是在感叹活动边际效益弱化时，对背后深沉次原因的思索却非常不够。或者，我们能够找到非常多的原因，但总难以找到根源。要继续操作活动的时候，就会担心——如果力度不足够大，效果就不会明显，而操作下来的结果往往更令我们受伤，因为在更大的投入下，成效还是不高甚至亏损。是否大投入就一定有高成效？是否存在低投入和高产出的方法和思路？我们不妨先看一个案例：
一个投入不足2万元的活动，订单量达到了134单——众多建材经销商都渴望达成的活动效果。
一位建材经销商在四川某二级市场举办的“3·15”促销活动中，该经销商并未做广告投入，不足2万元的现金投入主要投在现场抽奖和拍卖活动的组织上。经销商并没有设置过多的奖项，和所谓的大奖，只象征性的设置了一些不大的奖项，但中奖率很高。
那么这个经销商成功在哪儿呢？首先，这是一个借助“3·15”期间的新店开业活动。经销商的营销策略非常清晰：1、利用“3·15”建材商圈的活动已经形成的人气，不做广告投入，但需要聚集建材商圈的人气；2、现场抽奖和拍卖活动不做大力度，集中力量做氛围；3、向周边经销商借优秀导购，和自己的导购人员组成强大的导购团队，全力以赴抓订单质量；4、充分利用新装店的优势，给消费者以强有力地震撼；5、不做过大的让利政策，保持第一品牌的中高端形象。
从该经销商的策略组合中，我们不难看出，该经销商所有的策略组合简单但极具针对性：1、借势做人气：借“3·15”建材商圈的人气，自己做好的是拦截；2、差异做震撼：该经销商的新装门店是该品类最大的门店，是第二位门店面积的两倍以上，且产品展示及其丰富，门店售卖氛围远远超过竞争对手；3、有限的奖品和有限的让利，保持中高端形象，确保不卷入促销政策的竞争。
总结以上案例，我们不难得到以下结论：该经销商的活动成功，不是以资源竞争为出发点，而是以差异化策略竞争为出发点，如：门店优势的差异化、不参与促销政策竞争的差异化、客户进店策略的差异化。
所以，导致活动边际效益弱化最主要的原因，不是我们投入小了，而是我们的策略同质化了。当我们的手段和竞争对手没有差异的时候，同质化的手段最终“宠坏”了消费者，边际效益降低一定是必然结果。
因此，最令人担忧的是，当活动边际效益弱化之后，很多建材企业和经销商对活动的组织和开展望而却步，或者一味加大投入而掉进单纯资源竞争的陷阱。
当活动边际效益弱化的时候，我们一定要牢记：不是活动无效了，而是我们的活动太缺乏新意了。
发掘差异：活动效益升级的管理框架
如何实现活动的差异化，不同的建材企业和经销商的理解不同。很多时候，我们希望拥有好的点子，最好是一针见血的点子，并期望凭此解决所有问题。从活动管理的角度，期望通过好的活动创意提升活动效益，仅仅只是一方面。一个完善的活动管理，包含三个方面：手段创新管理、差异化策略管理和高效活动执行管理。见下图：
我们务必扭转一个理念，高效的活动不一定是创意出来的，但一定是管理出来的。因为，一套完善的管理，是每个活动环节执行高效的保障。要发掘差异化的活动策略并实施，首先要从管理开始。
手段创新管理：我们最渴望出彩的活动创意，但似乎出彩的创新总是远离我们。是不是真的就没有出彩的创意呢，事实并非如此。手段创新管理类是活动创意出彩的根本保障，即：手段创新管理是拥有管理方法和管理工具的（见后文），但更重要的是我们的创新态度。很多时候放弃对出彩创意的追求，是我们不能得到出彩方案的根本。请记住：方法一定比困难多，只是我们还没有找到。只要我们坚持，好的创意只须捅破一层窗户纸。
差异策略管理：差异化的活动策略，往往是在不跟随中发现的。从管理的角度，所有策略都务必进行评估，其中最为重要的就是差异化评估，如果一项活动的策略组合，缺乏差异化的策略要点，这样的策略组合值得关注。更值得关注的是：差异化策略的管理，并非要求每项策略都有差异，而是整个策略组合要有差异点。不然将走向违背行规或规律的深渊，所以差异策略管理的前提是遵循行业基本规律的。
高效执行管理：同一个活动策划方案，不同团队执行效果可以大相径庭，其原因就是执行是否高效。一个活动是否能够最终的成功，高效执行管理是全程管理，并非仅仅是活动现场执行部分。如：再好的现场执行管理到位，但是前期的客户蓄水管理不足，或者活动方案拟定管理足够，都是难以最终成就一个完美的活动。
手段创新：存同求异 发现创新点
我们强调活动策略和手段创新，应该清晰的知道，这种创新绝非漫无边际，遵循活动的基本方法流程是必要的，也就是说，我们做的是存同求异的创新。创新的任务是依据活动基本方法流程，在这些流程环节中寻求创新手段，最终达成两项目标：在相同成本投入下获得更好的效果，或者同样效果所花费的资金投入更低。
如何理解“存同求异”，首先应该理解建材家居行业的区域市场活动组织和执行基本的流程，并对这个流程拥有本质地认识。其次，我们应该围绕这个流程的关键执行点，进行创新，并且该创新应根据经销商资源、区域竞争实态为出发点。如下表：
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表1：寻找活动创新关键点的管理工具 | ||||||||||
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活动基本流程 |
匹配经销商资源 |
发觉竞争对手弱点 | ||||||||
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产品及品牌资源 |
门店资源 |
推广资源 |
服务资源 |
团队资源 |
产品及品牌资源 |
门店资源 |
推广资源 |
服务资源 |
团队资源 | |
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客户蓄水 |
次重要 |
重要 |
重要 |
—— |
重要 |
—— |
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★ |
—— |
★ |
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客户订单 |
重要 |
次重点 |
—— |
—— |
重要 |
★ |
—— |
—— |
—— |
★ |
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客户下单 |
重要 |
—— |
—— |
重要 |
重要 |
★ |
—— |
—— |
★ |
★ |
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安装服务 |
—— |
—— |
—— |
重要 |
重要 |
—— |
—— |
—— |
★ |
★ |
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说明： |
1、 一个完整的活动，是“客户蓄水——客户订单——客户下单”构成三个重要环节； 2、 安装服务，是未来活动的开始，因为客户口碑传播的效果，安装服务环节最为关键； 3、 每个活动环节，经销商不同的资源发挥的作用是不一样的，这是创新的关键依据；脱离经销商资源的创新，往往是难以落地的； 4、 根据活动基本流程的每个环节，我们应该发现围绕这些环节发掘竞争对手的弱点，这是活动创新的重要出发点； 5、 注意：团队的建设极为关键，任何一个环节的成功都将依赖团队，所以高效的活动一定是优秀团队的保障。 | |||||||||
从以上表格工具可以看出，我们在关注各个环节关键点，以关键点为依据进行创新的时候，我们同时应该注意的是：发觉竞争对手的弱点。一旦我们对主要竞争对手的弱点洞察清晰，我们进行针对性创新，可以沉重打击竞争对手。
客户蓄水阶段：门店资源、店外推广和团队能力对客户蓄水最为重要，很多经销商非常关注店外推广形式，如：小区推广、设计师渠道、媒体广告等等。这固然重要，但是我们会缺乏以下认识：一个优异门店和团队执行能力对客户蓄水发挥的作用。在门店资源相对稳定的时候，店外推广是核心，团队能力的培养是应该一贯为之的重点。在针对竞争对手的时候，我们应该发现竞争对手的可攻击点，蓄水节点主要应针对其店外推广和团队的弱点。
客户订单阶段：客户订单，一般指活动现场实施的阶段，不同活动类型形式存在很大差异。如：酒店式品牌联盟，一般只有1天时间；展会促销，一般为2天；门店促销，一般为1周；开业庆典，一般为1天……虽然不同，有一点是相同的：这个环节最受到经销商关注的是促销政策。从销售的本质来看，促销政策是帮助客户下订单决心的促进因素，而不是决定因素。购买性价比合适的产品才是消费者根本需要的，为此，消费者是否下订单，根本还在于客户是否接受我们的产品，所以产品环节是关键。
同时，能够将产品很好推介给客户的人员也是关键。利用好产品和品牌资源，组织好产品推介高手，才是做好客户订单的关键，也是竞争的要点。特别对于经销中高端品牌的建材家居经销商，不以价格竞争为主要手段，政策空间是有限的。
客户下单阶段：客户订单和客户下单是本质完全不同的两个环节。客户订单，只是表明客户有购买意向，一旦客户发生购买决策的变化，还会发生退单。特别是团购、品牌联盟、展会促销等活动形式，很多客户会因为促销政策冲动订单，最终导致退单率较高。客户下单，是客户做购买最终决策的过程。虽然一些强势建材家居品牌，在客户订单后规定不能退单，将客户订单和客户下单作为一个完整的阶段，但是多数品牌并不能做到。
其中，客户下单的决定因素是：客户对产品完全接受，并对设计方案完全接受。客户下单，重点环节是产品设计方案销售的过程，所以，设计服务对客户下单起着决定作用。如何在设计服务环节以及设计能力强于竞争对手，是我们能否在竞争中胜出的关键。
安装服务阶段：很多建材家居经销商往往不把这个阶段作为销售的一个阶段看待，这是一个严重的误区。首先，提高安装服务效率，是活动效率的重要组成部分，如：一个经销商在“3·15”活动签单150单，但安装服务却需要2-3个月，无疑将影响“5·1”活动。其次，安装服务的质量对客户口碑的作用很大，而优秀品牌的口碑客户往往占签约客户的50%。因此，我们不能仅仅从服务层面看待安装服务，应将其纳入到活动的重要环节。
差异策略：规避边际效益弱化的6条军规
制定活动策略，不仅是针对一定活动而言，应树立整体构建差异化策略组合的理念。这里讲述的是制定差异化策略的一些思路，期望给大家带来一些启发。
军规一：低成本策略。如何降低活动成本？是规避边际效益弱化的出发点，是低成本策略拟定的前提，更是对活动实施策略精确性的考验。如何理解低成本呢？即：该投入的一定要投入，不应投入的一定不要投入。该投入的地方，是活动效果的基本保障，不能因为低成本策略实施而降低投入或者不投入，例如：活动实施现场氛围的投入，一定要狠。
低成本策略的核心思想是：必要投入一定要狠，不必要的投入一定要果断放弃。例如：建材商圈有活动的时候，一切广告投入都可以放弃，但是门店氛围投入，临促投入就一定要狠。因为，建材商圈有活动，已经解决的商圈客流问题，我们要做事情就是如何让这些客流成为我们门店的客源，如何让进店客源成为我们的客户。所以，临促和店氛的全力加强就是要解决这两个问题。
再比如：如果有竞争对手做强势活动促销，我们应该如何应对呢？低成本策略思路可以这样：放弃一切客户蓄水的店外推广投入，立足终端拦截策略，对竞争对手客户直接形成终端拦截。做法有两个：将投入放到促销政策上来，并在现场客流拦截上不遗余力进行投入。这样的投入，可以保证效果，而且整体投入很低。
军规二：活动节奏策略。控制活动的节奏是降低活动风险的重要手段，而这一点总是被忽视。说一个案例：青岛一位代理高端橱柜的经销商在“3·15”活动时，参与了一个品牌联盟活动，该联盟由8个品类的一线品牌构成，整个活动非常成功，签订了近200单；3月下旬，又有一个展会促销，客流量非常大，该经销商不想失去这个机会，花重金参加了这个活动，效果却非常不理想，签单量不足30单。
为什么会有这样截然不同的效果，归根结底，该经销商对活动节奏的把控存在问题。前后不足20天，该经销商就组织了两次大型活动，显然大型活动频次过密。“3·15”基本已经把蓄水客户用完，已经透支了该阶段的客户资源。即使展会拥有不小的客流，但这些客流定位不高，与该品牌匹配性低，同时对该品牌产品了解甚少，导致有效客户量不足。
如果做这样的调整，效果就完全不一样了。将“3·15”定位为抢单量的活动做重点投入，将展会促销作为形象展示活动，做低成本投入。展会促销的订单并不会少很多，但是其品牌形象展示并做客户的蓄水，可以为将来活动奠定基础。
所以，活动的频次和节奏，是控制活动成本提升活动效益的重要手段。活动频次不应过密，同时活动一定要强弱结合，一定强势活动后，下次活动一定不能太强。强势活动是与门店日常销售互为补充的，而不是不同场次的活动相互补充。
军规三：反其道而行策略。很多时候，好的策略往往是通过反其道而行得到的，这需要我们能够真正明确我们活动目标，并需要具备深刻运营经验。
再分享一个案例：在合肥一次展会促销上，集成吊顶虽然不是最为成熟的建材品类，但其竞争激烈程度却绝不亚于其他成熟品类。整个集成吊顶区，一个高端品牌显得非常低调，但是签单量却非常好，而且单值质量非常高。该品牌的策略非常清晰且简单：展位布置力求产品展示充分，不以促销噱头为重点；身为高端品牌，不做大的促销力度；不追求签单数量，但一定关注单值质量；签单现场不多说促销政策，重点推介产品功能；不以临促拉客手段解决客源，提升自然进店客源的签单率……
以上案例我们不难发现，该品牌经销商的一切行为都与展会其他竞争品牌几乎背道而驰，但是效果却是最佳，这就是反其道而行策略的力量。我们实施该策略的时候，一定要结合自身品牌和产品定位。中低端产品制胜之道是价格和政策，一旦你采取低调方式会完全行不通。相反，中高端品牌的促销活动，与多数品牌背道而驰的操作策略，往往效果会出其不意。
军规四：强势门店策略。建材家居行业的专卖模式，强势门店策略是战略性的投资。很多经销商将门店的强势投入作为负累，优秀的经销商却在门店争夺上不惜血本。
何以如此呢？实际上，门店投入表面上看是一项硬投入，而且资金巨大。如果我们结合产出率来看，在门店建设不到位情况下，对门店增加30万的投入所带来的帮助，将比30万投入到其他方面更加有效。
一个好的门店对活动的作用，基本贯穿了活动实施的全过程。好门店，对客户蓄水、客户订单和客户下单的帮助都非常之大。如：好门店总是让更多消费者进店，并能在里面逗留更长时间；好门店总是让消费者更接受我们的价格和政策；好门店总是让消费者更容易接受我们的设计师的设计方案……
强势门店，是强势活动的基础！而且强势门店，是差异化最显性的资源，这也是众多强势建材家居品牌永远不会放弃对强势门店争夺的主要原因！
军规五：分类定位策略。针对不同类型的活动，应给予不同的定位，赋予不同的使命。很多经销商把所有的活动都定位于利润型活动，所以每个活动都做得非常累，但并不是每个活动都会有好的效果。
对活动进行分类，是要给活动进行合理定位，让我们对活动有更加合理的目标。建材家居行业的区域活动，一般具备以下类型：
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表2：活动分类定位的使命及操作 | ||
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活动类型 |
使命目标 |
操作要点 |
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主体活动 |
1、 是年度促销活动的主体，一般有四次：“3·15”、“5·1”、淡季、国庆或元旦； 2、 订单量是活动的核心目标，竭力拉大订单数量是该类活动的第一目标。 |
1、 操作时机：以“3·15”、“5·1”等活动时间节点为依据，但是应该考虑的一定的时间前置性，做在竞争对手前面； 2、 活动场地：根据活动类型不同，选择适合的地点，但应保证门店的活动氛围，如：品牌联盟多在酒店展开； 3、 广告推广：是年度中广告投入的重点阶段； 4、 渠道推广：针对不同的渠道类型应有相应的推广手段，但应根据自身渠道资源，予以聚焦实施； 5、 活动投入：是年度活动投入的核心，应成为投入的重点阶段； 6、 政策拟定：政策首先应符合品牌特征，其次应该针对主要竞争对手，以严密防卫为主，适当攻击为辅，即：应该以我为主，以攻击竞争为辅。 |
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竞争活动 |
1、 针对主要竞争对手的活动，针对性极强； 2、 打击竞争对手是核心目标，不应将订单数量作为第一目标。 |
1、 操作时机：一般在竞争对手做重点活动时候予以操作； 2、 活动场地：选择竞争对手的主力门店进行终端短兵相接的打击； 3、 广告推广：除了终端门店做必要的活动告知，不再进行过多的广告投入； 4、 活动投入：重点投入为临促的终端拦截投入，第二项投入为活动政策投入； 5、 政策拟定：政策具备针对性，主要针对竞争对手，但不是所有政策要点的力度大过竞争对手。 |
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借势活动 |
1、 借助商圈活动，其他品类优秀品牌的活动人气，恰当地进行借势，获得低投入适当产出的效果； 2、 借势活动以低成本运作为主，作为灵活性的活动形式对主题活动予以补充。 |
1、 操作时机：与自身品牌定位相仿的其他品类品牌重大活动，他们的客户与我们的客户定位相符； 2、 活动场地：以门店作为活动地点； 3、 活动投入：重点为临促的终端拦截，将其他品牌活动现场的人气，转变为我们的客源； 4、 政策拟定：无须力度过大的政策，一般比平时门店政策略大，并且活动仅此一天； 5、 关键点：拦截人员的拦截能力和技巧最为关键。 |
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随机活动 |
1、 随机活动是根据平日客户蓄水程度随机做的小型活动； 2、 该类型活动，是快速占领有限客户为目标，无须做多单，但是要快做单。 |
1、 操作时机：客户蓄水达到一定的数量，且客户来源相对统一，如：某小区推广的客源或某团购组织提供的客源； 2、 活动场地：以门店作为活动地点； 3、 活动投入：针对前期蓄水客户推广的投入； 4、 政策拟定：无须力度过大的政策； 5、 关键点：活动主题一定要有针对性，如：针对某小区的专项促销等。 |
对不同类型活动进行不同的操作，可以避免活动投入的浪费。建材家居企业和经销商最容易犯的错误是：所有活动受力平均。不但活动频次会降低，而且活动效率会不断弱化。
军规六：频次合理策略。多数建材家居企业和经销商都认为，活动要做就一定要做大，但频次一定不能高。实际情况却总在发生变化，虽然多数活动边际效益在弱化，但是活动签单的比重却越来越大。
如何控制活动的频次非常关键，只要我们控制得好，活动并非不可以加大频次去做。决定活动的频次，关键在于我们对活动计划管理能力的高低。我们将活动分为四类：主体活动、竞争活动、借势活动和随机活动。真正应该控制频次的是主体活动，这样的活动影响力大，活动涉及范围也广，过于频繁会导致互动的边际效益弱化。一般而言，主体活动一年不应该超过4次，一般3-4次最为适宜。
相反，竞争活动、借势活动、随机活动却完全不同，因为这些活动的使命、目标与主体活动不同，范围相对要小。所以，此类活动只要时机成熟，是可以经常做的。只要整体安排好，在保证活动边际效益的前提下，适当加大活动频次并非没有可能。
赢在管理：边际效益最大化的25个管理要点
很多时候我们把活动管理理解为活动现场执行的管理，以提高活动订单量和订单值。高效的活动管理，贯穿于我们实施活动的整个流程，不仅仅只局限于活动的现场执行。所以，向管理要边际效益最大化，首先应该从整体实施流程出发确定相应的管理目标，对其活动执行的每个环节确定管理要点。
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表3：活动整体实施各环节的目标确定及管理要点 | ||
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实施流程 |
管理目标 |
管理要点 |
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活动定位 |
明确活动的目标定位，并基于此制定活动的投入计划； |
1、 品牌管理：活动定位应与品牌定位匹配，如：参与品牌联盟活动，其他品牌应与自己的品牌是同一定位； 2、 目标管理：活动的目标应有明确的定位，如：主体活动应做销量，竞争活动应打击竞争对手等等； 3、 投入管理：根据活动的定位，明确活动的投入方式和投入轻重。 |
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时机把控 |
准确把握活动的时机，规避时机选择偏差带来的活动效益下降； |
1、 基础管理：蓄水客户数量是决定客户时机最基础的因素，蓄水客户数量不足对活动影响是最直接的； 2、 时间点管理：利用集中活动期间订建材，是应予以重视，如：“3·15”、“5·1”等等。但应关注活动时间的前期准备，即应抢在竞争对手前做活动，避免竞争对手的骚扰和直接冲突； 3、 分类式时机管理： ü 打击时机：竞争对手做强势活动的时候，提供了打击竞争对手的时机，可以用小活动投入方式进行贴身打击； ü 借势时机：商圈活动和其他品类品牌活动聚集的人气，提供了低成本活动运作的时机； ü 自创时机：可以创造一些活动的时机，如：与网络联合的小型团购专场活动等等。 |
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活动策划 |
活动策划的亮点和差异化，以确保活动的吸引力，跳出同质化竞争； |
1、 政策出彩：政策出彩是避免同质化竞争最为关键的环节，如：折让的出彩、套餐的出彩等等； 2、 主题出彩：差异化的主题是吸引眼球的关键环节，应根据品牌定位的差异做互动出题，并体现差异化，如：高端定位品牌的主题应更加注重品牌调性，中端定位品牌则应更注重性价比； 3、 氛围出彩：现场执行氛围是提高现场签单率的重要环节，如：签单鸣锣、签单墙设置、现场竞拍、秒杀等都是加强签单的重要手段，而酒会、冷餐会、夜场活动等等是提升品牌氛围的重要手段； 4、 执行出彩：活动可对执行做一些出彩的亮点，如：竞争对手将重点放在让利上，我们可以将执行的重点放在功能演示和体验上。 |
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人员培训 |
让每个执行者都明确活动各个细节，并请明确自己的任务及执行要求，务必做到人人过关； |
1、 政策培训：保证每一个执行者都熟悉政策和活动执行的各细节，确保每人对政策都能对答如流； 2、 任务分配：确保每人都有任务，都有指标，并明确目标执行的时间节点； 3、 意外预警：一定要对可能存在的意外事件做充分的预估，通过培训让执行者对此有所准备，如：遭遇竞争对手打击怎么办等等； 4、 情景演练：对促销活动现场可能出现的问题进行情景还原的演练，如：客户对政策理解不足的情景、客户对产品质疑不足的情景、客户对定金加纳额度不满的情景等等； 5、 士气鼓励：活动前的士气鼓励非常重要，会影响活动执行中团队的战斗力；如：整体士气鼓动，竞争氛围营造等等。 |
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人员激励 |
对人员的激励是保障活动单量最大化，单值最优化的重要环节； |
1、 任务达成激励：针对每人的任务数量制定激励措施，主要针对订单数量的激励举措； 2、 活动现场激励：为加快现场订单速度和订单氛围的激励，如：开张奖、百单奖等奖项的设置； 3、 订单质量激励：根据订单质量的差异进行相关激励，如：订单单值奖、全款订单奖等； 4、 活动后续激励：活动后，客户将陆续到店确定方案，可予以设置相关激励，如：订单升级奖、退单负激励等等。 |
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现场执行 |
保证现场执行顺畅，避免现场执行混乱，防御竞争对手的侵扰； |
1、 签单管理：根据品牌和产品特点，以促销政策为基础，进行现场签单管理，如：快订单管理、产品介绍要点管理等等； 2、 人气管理；签单现场的人气管理，保证现场人气充分，有利于签单，如：客源倍增管理、客户滞留时间管理等等； 3、 氛围管理：增强客户氛围的活动亮点管理，如：签单庆贺管理、签单墙管理、临时增加政策管理等等； 4、 临促管理：临促人员执行管理，保证临促人员的执行效率，如：临促的路线管理、临促激励管理、临促服务管理、临促工作点管理等等； 5、 防御管理；对竞争对手干扰的管理，降低竞争对手的影响，如：竞争对手临时政策应对管理、竞争对手客户拦截防御管理等等； |
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评估纠偏 |
对活动效果和执行环节客观评估，为今后互动实施提供借鉴意义； |
1、 定量评估管理：对活动整体效果进行评估，如：订单量、订单值、整体金额等等进行评估管理； 2、 定性评估管理：对活动各执行环节进行评估，该评估为定性评估，帮助我们对活动整体环节有更充分的认识，提炼成功经验，总结不足教训； 3、 纠偏总结管理：做总结和纠偏报告，为将来活动实施提供参考意见。 |
向管理要效益，通过对活动完整系统25个要点的针对性管理，就是要达到活动边际效益最大化的目的。可以总结为以下35字诀：定位要准确、时机要成熟、策划要出彩、培训最重要、激励不可少、执行是关键、评估为完善。
