厂家和大力上商是不可分割的联合体，厂商联盟，优势互补，共同进步等理念逐步被现代企业接受，也逐步被代理商接受。
但是出现上述矛盾也是现实，不同的视角和不同的立场，导致策略执行中的矛盾可以说是不可避免的，但是却是需要改善的。
要解决这个矛盾，其主体仍然是厂家，因为厂家是相对强势的一方，因此厂家需要在执行上动脑筋，找到双方的改善切入点和执行手段的应用是最重要的两个方面——
一定要找到共同的利益，并建立共同的目标
无论是厂家还是代理商，都需要提升销售，都需要赚钱，这是一致的。代理商依靠厂家的支持能赚钱，而代理商也为厂家的销售业绩提升做出贡献。
因此，当双方能够为了这个共同的利益去建立共同的目标时，很多工作就变得明白多了。虽然这个道理很简单，但是很多厂家或者分销商却都有不同的认识偏差。比如厂家认为是我厂家给你机会，你代理商才赚钱的，而代理商也会认为没有我代理商哪来的你的销售业绩。仅仅从自身的角度看，那么损害的是大家。
事实上，厂家和代理商分工合作，都是为了去赢得消费者，如果不合作，大家都赚不到钱。如果厂家和代理商有了这种共同的理念，就可以建立共同的目标了。
要找到好的工作方式和方法
很多厂家的营销策略之所以推行不下去，很多原因是因为大多数厂家就知道从上而下的推动。即企业按照自己的意志和设计去强迫或者强力的推动代理商执行，结果效果不佳，代理商的主动性不大。
例如：很多厂家要求代理商增派人手或者打广告等等，从上至下的这样推动，可能代理商会很不情愿和理解。而且这种方式对于区域的深度协销人员的要求很高。
其实，还有一种方法是在充分了解代理商需求的基础上，自下而上的推动代理商进行改变，通过找到最基础的共同目标点来整合工作，自下而上的推动。做好一件件事情，比给他一个系统更有效
任何一个企业都希望能够把自己的许多营销策略执行下去，希望自己的代理商和自己是个战略整体，能够在执行上步调一致。然而，实际运作中，我们发现，从厂家和代理商的两个角度看，市场运作的矛盾就会出现。
厂家往往制定的是长远的战略，具有长远的眼光，因此有时候对于区域的策略和目标会有所侧重。很多时候厂家更希望代理商能够把眼光放远点，希望代理商不要仅仅着眼于眼前利益，而是要精细化运作，包括品牌的提升、管理、竞争力和销售都要提升。
然而代理商站在自己的立场上想却不是这样的。他们关注短期的效益，考虑投入周期，关注销售大于关注品牌，有时候甚至可能为了经济利益甚至牺牲品牌。另外，代理商不可能从厂家的战略考虑，必须考虑自己的现实。为此，往往不愿意执行厂家很多精细化的营销策略。更多情况下，由于受到自身经营水平的限制，代理商的管理能力和经营能力有限，需要得到提升。
然而我们知道，厂商战略合作正是因为这些因素才导致合作中的矛盾，这个矛盾总是交织着，似乎难以调和。
实质上，这是企业理念的一个问题：善于进行代理商公司化运营推进的企业，对于代理商的帮助不会停留在战略层面，或提留在理念层面，更不会给企业一个完整的公司化运营系统，而要求代理商依照执行。
有效的公司化运营推进，一定要关注代理商的需求和特征，在推进的过程中不断满足代理商现实利益，并逐步进行整个公司化运营的推进。因为，盈利是代理商最为根本的经营目标，而且代理商相对目光短视，如果在公司化运营推进中得到相应的回报，代理商的再投入力度和接受改造的变化会令企业吃惊。
所以，在规划的层面上，我们应该做得更加系统，但是在运营推进，我们不如做好一件件具体的事情，并力争获得快速的市场业绩。
