关键动作一：转变代理商理念
代理商的理念是公司化的基础以及先决条件，代理商的理念将会是整个公司化过程中的决定性力量，区域管理平台的构建是要以代理商为核心展开的。
代理商的公司化运营不是要削弱代理商对于本区域的影响，而是要增强代理商作为区域核心的作用，因此充分激发代理商的积极调动起丰富的地缘资源，是代理商公司化运营成败的关键。
关键动作二：办公硬件条件达标
找一个好一点的办公楼，添置一些办公设备，做一些像样一点的装修，起码要像一个正规公司的样子。
有人可能会说这是面子工程，居民楼里也可以办公，公司化运营需要吸引相应的人才。是不是要招有能力的人？要是公司招商的时候你到公司总部一看，办公地点在乡下的民居，没有专门的办公楼，厂房的房顶还有两个洞，门前拴着一条老黄狗，你会怎么想？
你会和这样的公司合作？所以办公场所和办公硬件是找人最基本基础，公司形象给人才信心。
关键动作三：核心团队的建设
在硬件的问题解决了之后就是人员招聘的问题，一定要招聘一批有想法，有干劲，有执行力的核心团队骨干。
团队公司化运营的骨架，这需要在招聘的时候有一定的预留量，很有可能开始时候招10个人只能留下两个，但是留下的人就是未来的公司的骨干力量。
公司化运营的核心团队中吸纳新的成员，也将对原有人员提升的外来力量。不仅仅给原有人员危机感，更加能够给团队带来新的方法和新的思维。
关键动作四：完善的区域销售手段组合
归根结底，代理商依旧是区域销售组织，销售职能是其最为基本的职能。代理商公司化运营的应该以销售职能的实现为根本目标。
在代理商对区域市场推广运作缺乏手段、缺乏方法的前提下，为代理商完善区域市场推广手段的组合成为各项准备工作基本完成后的重点工作。
小区推广、网络推广、促销推广、门店推广等基础销售手段组合，最终将公司化运营落实到销售促进层面。所有管理机制的建立，成为各种销售手段转变为销售业绩内在因素。销售手段组合，也成为代理商公司化运营中最为有力的竞争手段。
关键动作五：公司运营机制建立
由例会制度、物料管理制度以及员工手册构成的完善的管理制度，以及完善的人力资源体系是公司化运营的基础，大部分代理商不知道在完成公司化转变之后如何维护公司的正常运转。
因此厂家要为代理商之制定出完整的管理制度，人力资源管理体系，作为公司化运营的指导性文件。制定公司化运营手册，由会议机制、售后机制、巡访机制、培训机制、分销商开发机制、岗位职责与管理机制等形成完整的公司管理制度。建立由人员选聘体系、培训体系、考评体系构成的完整的人力资源体系。
本文摘自《推动成长》一书
