中国咨询，如何咨询中国？——容纳咨询执行总裁程守真销售与管理专访（上）
编者按：
容纳咨询，一家典型的海派咨询公司，成立至今近十年时间，一直在稳健的成长，并成功的服务众多中国及国外优秀的企业，规模和影响力与日俱增，成为中国本土咨询业不可忽视的力量。
在当前移动互联网高速成长及传统咨询业面临变革的时代，这家本土的咨询公司究竟如何看待今天的咨询业？ 如何保持自身的竞争力？又在为未来咨询做哪些准备？
“洋经验”与“土办法”，哪一个是更适合中国的咨询模式
记者：我们知道咨询源自于西方，早期的中国大型企业也倾向于选择外资咨询公司，比如著名的麦肯锡、波士顿、贝恩咨询、罗兰贝格等。一方面“洋咨询”为中国企业提供专业服务，助力企业成长，但同时也经历了一些失败的案例，请问您如何看待外资咨询公司对于国内企业的意义？
容纳咨询：应该说意义巨大，外资咨询引领了中国咨询行业的成长，也给中国本土咨询公司发展提供了很多思考和借鉴。
外资咨询在80年代中期进入中国，很多是因为其原有客户进入中国市场而跟进的。面对中国企业快速崛起，外资咨询逐渐加大了中国市场的发展力度，并占据大部分高端咨询市场。
因为早期中国几乎没有像样的本土咨询公司，而国际咨询公司经过数十年沉淀，拥有完备的产品和方法论，同时有自身的数据库及服务成长型企业的丰富经验，因此，外资咨询长期在中国咨询行业一枝独秀。
但其在中国实际上也存在一个适应的过程，例如对中国市场环境及文化的理解，对中国企业的执行能力的认识等。因为照搬国外那一套咨询产品和经验也会出现“水土不服”的问题，最典型的就是麦肯锡曾“兵败实达”。
我们探讨这件事情并不是拿所谓的失败案例来否定外资咨询，可以肯定的说外资咨询更多的是帮助中国企业成长的成功案例。因为20年前甚至10年前，作为客户方的企业也存在不够成熟、目标不明晰、对咨询质量缺乏判断甚至盲目崇拜等问题。
但站在今天，能够给咨询公司或者我们这个行业的启示是：无论你是谁？你多么有经验？你有多少个成功的案例？你过去的产品有多好？你的战略规划有多么正确？这些对于一个具体的客户都没有意义，他在乎的是你帮助他成长的结果。因此咨询公司面临的挑战就是你必须适应中国市场、中国文化，考虑中国客户的现状，给企业定制化的咨询服务，而不是照搬过去的成功经验。
在早期，许多外资的战略咨询基于原有国外成熟客户的服务经验和认识，认为咨询公司是有工作边界的，做好战略及策略规划，而执行是企业的事情。这个观点恰恰和我们许多本土咨询公司相反。我们认为大多数中国企业缺少的正是从战略到策略，再到落地执行环节的能力。因此，从战略到策略以及战术的贯通方面，我们本土的咨询公司会关注，并且做的也相当不错。
因此，无论是成功的还是失败的案例，都给本土咨询公司很好的借鉴，一方面本土咨询公司借鉴并学习外资咨询公司的系统产品和方法论，另一方面中国的咨询公司也没有迷信外资咨询而是走了一条自己的道路。
记者：您提到中国本土的咨询公司，但根据我的了解，许多人都会用一个词叫“鱼龙混杂”来形容，您怎么看待国内咨询公司？本土咨询公司发展现状和困境又是怎样的？
容纳咨询：国内咨询企业的发展至今20年左右，目前处于成长期，还有非常大的空间和前景。
这个行业目前的确可以用散、小、乱、杂来形容。咨询行业的门槛比较低，创办一家咨询公司对注册资金的要求不高，加上中国的各个层次的企业对于咨询需求是巨大的，因而形成了目前行业内的咨询公司数量非常多，整体规模小，集中度低的局面。
从分析看来，国内的咨询公司大致有这么三种类型。
第一类是实现公司化运营的咨询公司。这类企业有自己的产品优势或者专业版块或行业版块优势，并且有一定的规模，实现公司化运作。近年来这类的咨询公司发展比较快，甚至部分领导性的咨询公司已完全能够跟外资咨询进行竞争。但这一类的咨询公司在整体咨询行业的份额还相当小，由于收费较高，往往无法被国内大多中小企业及小微企业所接受；
第二类可以称之为工作室型的咨询公司，这类公司规模适中，一般在30人左右的规模，采取的是工作室模式，这一类的公司有个明显的特征，就是习惯依赖于某一个能人、专家或者明星老板。工作室型的咨询公司更加依赖于明星咨询师的经验和能力，往往采用学徒制模式，因此往往受限于研发能力和规模化的人才培养能力而无法做大。
第三类咨询公司可以理解为私人顾问团队，其规模可能低于十个人。这一类的咨询公司是非常大的群体。这个咨询群体依赖于团队的领头人的经验和能力，他们咨询的客户数量有限，当然也很难进行咨询公司自身的产品研发和方法论建立。
中国的咨询行业在成长，每一种咨询类型的企业都会面临服务质量和客户期望无法匹配问题。当然，对于规模较小，尚未走出成长瓶颈的咨询公司而言，所面临的还有自身的成长问题。
尽管有本土咨询公司也曾出现承诺过多，夸大其词等问题，但我们也应该看到这个市场不是很成熟。例如一些私人顾问或者小规模的咨询企业会选择依靠价格取胜，这种模式会造成咨询服务价值被严重低估，企业也难以取得高质量的服务，便形成一种恶性循环，这种恶性循环就导致企业对咨询产品的不满意，从而造成了国内咨询的部分乱象。
但近年来，总体上企业对于咨询服务的认可度越来越高，咨询企业也在这种过程中不断规范和发展。
在信息时代，传统咨询公司面临很大的挑战，有人说：咨询业将被颠覆。容纳咨询是如何定位自己，如何应对这种挑战。
记者：容纳在行业中属于一家规模化的咨询公司，你们过去是如何突破发展瓶颈的？又是否有自身明晰的战略？
容纳咨询：容纳用三年时间度过生存期，从工作室模式跨越到公司化规模。又用三年时间，从单一的营销咨询跨越到品牌咨询和互联网咨询，同时确定了聚焦行业的发展战略。
过去三年，容纳明确了发展战略，即聚焦三大产业和三大专业，三大产业是建材家居、高端农业、文化创意，三大专业是营销、品牌和互联网咨询。
这种聚焦战略使我们获得了快速成长，例如在建材家居行业，容纳咨询已然是营销和品牌咨询的领跑者。在高端农业和文化创业产业，我们也构建了强大的竞争能力，形成了竞争优势。在过去十年中，容纳服务了很多企业，包括中国五百强、世界五百强企业，以及部分外资公司，和本土很多优秀的民营企业。这也为我们积累了大量的数据和经验，更加重要的是跟随市场变化更新了我们自己的方法论和产品。
当然，容纳咨询的成长和我们的几个做法有关：
第一、重视研发与创新：把产品力和服务力作为容纳唯一核心竞争力。
这些年，容纳一直在建立自己的咨询产品和方法论系统，这也是容纳得以稳健成长的基础。咨询行业是一个需要快速学习的行业，需要时时刻刻准备自我颠覆。一家咨询公司不可能在当今时代还在卖上个世纪研发的产品，所有企业都需要不断创新来适应环境变化和客户变化。因此，产品创新和升级对于咨询企业的发展是至关重要的，一个没有持续研发机制和能力的咨询公司很难为不断高速成长的企业提供持续服务，并且达到客户满意度。
因此，我们认为创新研发是容纳企业成长最重要的战略。
第二：容纳咨询一直把持续服务能力，作为容纳区别于国内其他咨询公司的重要标尺；
容纳有超过70%的客户，都与容纳拥有超过三年的合作，最长的甚至达到八年。容纳为什么能够在长达三到八年的时间里面，为这么多的客户不断的提供他们所需要的价值，更多的来源于容纳对客户实际问题的发现能力，及其解决问题的能力，这也是去考量一个咨询公司服务价值的重要因素。
第三、容纳一直坚定的走公司化、组织化发展的道路，而并非明星老板或者个人英雄式的咨询公司。
容纳认为未来的咨询一定是组织化能力替代个人经验，在我们这个团队当中，每个人都是专业版块的专家、研发者和服务者。
未来，我们会加快集团化发展的步伐，进入更多行业，例如休闲度假、主题型地产、养老及大健康、环保及公益等，目前我们在积极准备。
记者：国内咨询公司主要有两种战略模式：一是跨行业、跨职能的综合性咨询公司，如北大纵横、和君咨询、正略钧策等，另一种是以专业聚焦型的咨询公司，那么未来容纳将选择哪种发展战略？
容纳咨询：行业聚焦，加上专业交叉，这就是容纳发展的战略方向。
在早期，国内规模化咨询公司基本上走的是专业职能版块战略，并没有聚焦行业；但近几年出现了一个趋势，就是向行业更精深的方向发展。因为聚焦行业，咨询公司可以不断累积行业的经验和资源，理解行业的特性，由此才能真正创造对客户有实效价值的咨询产品。
从总体来看，咨询公司要生存和发展，确实要走专业化和行业化道路，而且两者还可以进行一个交叉，我认为未来的咨询业会向这一方向发展。
当前，不少企业自身具备很强的知识和经验，企业的职业经理人甚至具备自我咨询的能力，而企业对咨询公司也提出了新的要求：既能规划战略与策略，还能协助企业提升执行效率和提出创新的方法。
这也要求咨询公司不能仅限于提供方案和有创新的想法，而是要将方案和执行深度结合，并将创新带入企业，帮助企业成长。事实上，咨询服务已经跟企业的运营紧密联系起来，如果做不到这一点，咨询行业对于企业的价值会越来越低。
记者：德鲁克说过，未来的企业竞争将更多的是商业模式的竞争，结合容纳自身的经验，能不能谈谈咨询行业是否存在商业模式的创新？
容纳咨询：一个品牌，一个目标，一支紧密团队，稳健发展的步骤
当前咨询行业主要有两类模式。一是咨询公司向品牌分享和创业平台化发展，即咨询公司仿效会计师事务所，整合成熟的咨询专家或者团队，通过共享咨询的平台和品牌、共享知识库及建立一套利润分配机制来实现规模化扩张。这种模式能加快人才整合的步伐，加快咨询公司的规模扩张，增加市场的占有率。
二是传统的模式，即企业自身建设专职咨询师团队，不断随着业务发展而扩张规模的战略。
容纳咨询没有走第一种模式，我们倾向于传统模式，即所有的咨询师都是企业自身培养的，而并没有采取整合的方式，或者走平台化的模式，这源于容纳咨询更加关注自身的稳健而不是盲目的扩大规模。
我觉得未来的咨询业会越来越不依赖于个人能力，甚至不依赖于某个团队的能力，而是越来越依赖于组织整体的研发和创新力。整合化的平台虽然有多种好处，但是比较难整合的是文化的认同、研发协同、战略目标的协同。只有一个团队紧密聚合在一起，才可能会为一个目标去发展。所以这么多年，我们一直不采用整合模式，包括输出平台和输出品牌。
记者：咨询行业是一个智力产业，但在信息化的今天，互联网已经成为人们获取信息、知识的快捷途径，容纳咨询靠什么赢得客户的认可？
容纳咨询：咨询公司要成为企业经营创新的发动者
在今天，所有战略管理工具、各类最新的资讯和方法论，企业和我们同样都能第一时间获得，作为咨询公司的咨询师，你很难说你比客户知道的更多。但是容纳咨询认为，咨询行业将改变过去贩卖知识和经验的模式，而是成为企业创新成长的推手，带给企业的价值将主要体现在能为企业提供创新的定制化方法和为企业提供个性化的战略及执行的解决方案。
作为第三方，我们可以更加专业和专注的帮助企业进行阶段性的诊断、检核，帮助他找到经营中的问题，并且提出解决方案，甚至帮助企业去推动执行、总结、再提升。很多时候，咨询公司已经成为企业创新经营的发动者，引导企业进行经营创新行为。类似的创新可以体现在战略上、管理上、营销上、品牌上等。
咨询公司在创新力、对方法的总结、对管理效率提升等方面是企业内部不能相比的，这就是咨询公司的价值所在。
来源：销售与管理
