今天很高兴能够跟大家一起分享构建战略、策略、战术全程贯通的内销运营系统。整个这个话题也是我和我的团队在近六年时间一直在对外贸企业拓展国内市场运营的一些思路、一些想法。在这个六年过程之中，我们会发现，在外贸企业运作内销的时候，我们总是会看到运作的脱节，同时会看到由于不够系统化，由于它的这种脱节导致了走了非常多的弯路，甚至相对的造成这么一个失败。
在这样一个观点的提出，也是我们用了六年左右的时间，为企业近20个外贸企业运作内销业务过程中，我们的一些体会。我们来看，对于拓展内销业务，对于外贸企业来讲，首先要实现我们的转变：第一个转变，我们说不能用搞定欧美人的方式来搞定中国人。为什么我们外贸企业做国内市场觉得很难？实际上首先是什么？这个理念没有发生真正的转变，习惯于外贸的这种业务的方式，在做内销市场的时候，实际上内销市场存在着非常多的潜规则，是我们根本无法逾越、而无法克服的。
第二个转变，不能够用简单的贸易行为运作需要精耕细作的国内市场。如果运作国内市场的时候，我们没有精耕细作的思想准备，我会奉劝大家是什么呢？暂时不要进入国内市场。国内市场是绝对需要精耕细作的。我们知道其实在做对外贸易过程中，环节相对来讲非常简单，其实摆摊设点就有生意，但是在中国你就是把店开到了我们用户的家门口，可能你都没有生意。这个里面最大的一个差异在哪里？在这个精耕细作。国外市场是不是需要精耕细作？同样需要。但是这个是什么？国外渠道商，他已经承担这个使命和这个责任。当我们在做国内要实现的，这是第二个转变。
第三个转变，用简单OEM方式建设内销品牌。所有外贸企业做国内市场的时候，都希望能够建立品牌。因为他们在做外贸业务的时候非常痛苦，由于没有品牌，赚取非常低微的利润。他很想做品牌，但是在做品牌的过程中，如果我们还沉浸在OEM方式思考品牌，那么注定在建设这个品牌的过程当中，我想失败是必然的。
第四个转变，用外贸的销售目标来制定内销的销售目标，这也是不合适，也是不合理的。我们知道我们可能参加一个法兰克福的展会，可能我们就能够接到上千万美金的订单，甚至数千万美金的订单。这个时候我们一个外贸企业，可能5个人能够做两个亿美金的生意，但是对于国内市场来讲，可能你要做一个亿的人民币，这个时候你需要数十人的团队，而且不是一促即发的，需要一个过程。不能用外贸、外销的方式制定国内的销售目标。如果用这种方式，我们可能会犯这种急功近利的错误。
第五个转变，用做外销市长的投入来衡量内销的投入和产出的效益。因为做国内市场，环节过多，产出过慢。如果我们用这样一个投入，短期来衡量的话，我们可能是不会有足够的信心，不会有足够的耐心做好国内的这个市场。
我们来看一看，对于外贸公司、外贸企业而言，内销是全新的业务。我这从整个价值链的角度来看，我们会发现外贸企业整个价值链涉入环节非常短。更多从订货、采购、生产、交货、海外客户几个环节里面进行运营运作。从这个里面来讲，真正做到的是制造的环节和流通环节中间的贸易环节，相对来讲是非常简单。但我们从内销来看，这个环节就非常非常的复杂，最重要的复杂，里面会体现在两个环节，第一个环节是前端市场研究环节和产品的研发环节。第二块大的环节系统是分销环节和服务环节，以及国内客户的捕捉环节。由这两个大环节为我们在做内销来讲，我们会发现我们内销，对于外贸企业来讲，是一个非常全新的业务。
由于这个业务的转变，我们说对于外贸企业来讲，首先需要转变的是什么呢？是企业战略型的运营角色战略型的改变。这个时候已经由外贸企业产品运营者向内销的市场运营者的角色转变，听起来是一句很简单的一句话，但实际上在真正运作过程之中，我们结合上面整个产业链的变化，这个转变对于未来要做国内市场的外贸企业来讲，这个转变无疑是一次变化的过程。
这个转变，我们说不是一个简单的转变，这个转变未来伴随着需要构建6项基本的能力。我们说这是什么？做内销运营市场必须拥有的6项非常基本的能力，只要你接入这个市场，这些能力你必须要拥有，不然的话我们是很难在如此激烈的内销市场上面杀出一条血路。我们说第一个能力是市场研究能力。我们的产品并不是说适合外销型的产品到内销来讲就能符合国内的市场。甚至即使我们做外贸过程中，制造这一块拥有很强大的实力和过硬的产品质量把控能力，但是首先需要解决的是什么？是需求解决的能力，是市场研究的能力。第二个是什么？我们叫做产品美好的能力。产品美好的能力是哪里？其实我们做外贸的时候，为别人做OEM的时候，我们只是把控产品的质量和品质，那么产品未来到市场上面，变成我们的客户，变成我们消费者手中的产品，他需要的不仅仅是品质，他可能需要的是什么？对产品更软性的包装，比如说产品的卖点，比如说产品外包装的设计等等这些方面，需要我们用传播手段、规划手段、策划手段对我们原有产品进行美化。第三个，是市场策划能力。未来国内这个市场，由于要介入到更多市场前端环节的运作，如何运作这些环节，这个策划能力对于任何一个外贸企业来讲，都是一个全新的挑战。我们在做外贸生意的时候，这些策划能力都是海外的渠道商，他们已经做掉的。为什么难？这也是非常难的难点之一。第四个，渠道的掌控能力。刚刚朱教授讲的时候，谈到了渠道的问题，渠道的增值利润，我们要能够获得，首先来源于什么？我们是否对渠道具备掌控能力。我们说越靠近消费者，增值是越大的。在这个里面当我们近距离接触我们消费者的时候，终端用户的时候，渠道的掌控能力我想未来会永远成为内销阶级非常重要的一个课题。第五个，是深度的协销能力。有很多我们是难以通过直销方式进行国内市场销售的，对于大多数行业，当然可能对于一些大的这种工业设备行业，可能会通过直销方式来做，但是大部分行业是需要通过中间商、渠道商，甚至是很多零售环节的零售商完成销售。怎么样做到对他们的销售协助，这一块非常的重要，我们讲是什么？是协销能力，帮助下游角色做好生意，就是帮助自己做好生意。这里有很多外贸企业停留在这么一个状态，认为什么？我跟渠道商签订了合作的关系，生意是你，还没有提升到一个协销的高度上面来，内销这一块也是非常难的。第六个，客户的服务能力。
从这六个能力来讲，我们说内销实际上真正未来从整个系统上面要解决三个层面的问题：第一个层面是战略层面、第二个是策略、第三个是战术层面的问题。后面会进行这三个层面问题的分享。作为战略这个层面，首先的是内销这个业务，首先我们希望要务必建立整个战略系统的构建，主要做好两件事，一个是战略分析，第二个是战略系统的指定。在整个的这个里面我们说整个业务战略要解决三个核心问题：一是明确和清晰的价值链的定位。未来我们在整个价值链的环节里面，我们到底做哪一个环节？我们在哪一个环节打造我们核心能力，我们重心放在哪一个环节？我们到底成为一个优秀的品牌运营商还是成为一个优秀的渠道商等等，这是应该解决的第一个问题。战略上面解决的第二个问题是商业模式，这对于外贸企业的内销业务而言，我认为简单是第一，创新是第二。由于外贸企业的内销经验这一块的不足，越简单的商业模式，越容易上手，越容易来进行运作。第二位是创新的，这里我不会强调创新意义，往往真正具有创新意义的东西，对于外贸企业的内销这一块很难把控。这是第二个核心问题。第三个核心是切实稳健的步骤。我们真正做的过程，是一定要在战略上面解决未来这个战略步骤和战略的路径。这里面我们很清晰知道三到五年之内，每一年我们要什么，每一年应该做到什么程度，每一年应该配备什么资源来做，这是解决战略实施中非常关键的一个核心。
第二个层面，当我们解决战略的时候，要把这些战略落实到整个策略系统的构建。我们讲策略系统构建，实际上要解决三个的问题，第一个是营销策略的组合，第二是品牌策略组合，第三是策略运营的平台支撑。当我们拥有了这些，为什么要做到战略，怎样实现我们的战略？我们产品策略是什么？我们渠道策略是什么？我们推广策略是什么？我们品牌的定位策略是什么？我们核心价值策略是什么？这些制定出来，那么我们需要去建立一个他能够成长这些策略的运营平台，这三个策略的组合是我们整个内销业务策略系统构建的，我们讲的是一个铁三角。
在策略层面，营销方面的关键点，我想渠道为核心，是我们建立营销策略组合的重中之重。第二个我们说品牌的关键点在哪呢？要用管理的理念来建立品牌策略的组合。我们现在有很多外贸企业做内销说很注重传播，实际上并非如此，应该从品牌管理的角度来建立我们的策略组合。产品这一块，我们讲的是什么？优化和聚焦。这里面特别要强调一个，刚刚进入国际市场的时候，往往是在几个产品线上面做深和做透，我们讲的是聚焦。最后是什么？我们说坚持是内销传播最有力的手段。我们传播的时候，一定不能急功近利，不是参加一个内销的展会就有生意，那个离内销成功的距离还远得很。
第三个层面，内销业务实施执行系统的构建。在这里面，我们讲在整个执行过程中，我核心的讲两个问题，第一个来讲，在做内销过程中，我们外贸企业做内销，一定要从样板市场开始做起。在样板市场过程之中，我们建立我们整个模式，去打造我们的方法系统、去罗列我们的团队。这个是非常重要的，这是必须要走过的一步，一定不要很着急的铺开，或者摊子过大。这个完成之后我们才有可能进行全面进行复制和推广过程。这里面讲到执行理念，很重要的，关于企业执行文化的问题，用外贸的思维、外贸企业已经形成了企业文化带指导内销这一块，我想这里面可能存在失败的机会。因为这两个业务类型相差太大，所以最后的文化也会有一些差别。
这个里面我们讲整个实施关键点，第一个市场运作的关键，从样板市场到基地市场，到全面推进的实施步骤更符合我们外贸企业来做内销。在整个运营能力上面来讲，我们说要建立方法、标准化、模块化和手册化的方式提升整个内销系统的运营能力。组织一块也是需要跟大家做一个沟通，一定是麻雀小五脏全的组织。内销本身和外贸相比，对企业职能要求是更加全面的，但是刚刚开始我们不可能建立一个很大的组织，这个时候我们所说的，麻雀虽然小，但是五脏一定要全，必要的组织环节一定是不可少的。最后讲帮助内销组织过好企业文化关，不然这个内销组织永远在变动过程中，我们发现一年下来，我们内销组织还是一盘散沙。
前面从三个层面来看，实际上我们去理解，从战略到策略、战术形成的整个构建，构建过程中有两个很重要的要点：第一个从分析和规划上面，从战略到策略和到战术，但是真正论论证的时候，至下而上的论证与实施。这么来做，要达到的目的和目标，实现战略指导策略，策略支撑战略。实施策略，实现这个策略指导战术，最后是战术再支撑策略，最终实现我们整个运营的系统化和模块化。
最后简单的说一下，因为时间非常的紧。对于内销，我真正的来理解，我认为内销不是金融危机下的话题。因为外贸的环境总是在大的变化过程中，这种决策因素也会非常多。对于外贸企业来讲，越早进入内销市场，能够越早的实现两条腿走路。很多成功的企业实现两条腿走路。金融环境危机之下，整个抗危机能力会非常的强，这是一。第二个来讲，特别对于那些未来真正要深入到海外的，介入到海外的渠道环节、商业环节里面运作的这些外贸型企业来讲，其实如何做好品牌，如何做好渠道，我的建议是什么？先把国内这一块先做好，在这里总结好我们的经验，也在这里面找到我们的教训。为什么？为未来真正到海外市场，深入到下一个环节运作奠定相应的基础。
谢谢各位。
