策略制定：健全代理商的公司化职能
在建材行业方兴未艾的阶段，厂家选用独家代理制模式可以最大限度的技法代理商的积极性，借助代理商的力量及其本地化的各种便利条件，以最快的速度完成当地重点市场的开发。因此在初始阶段，绝大部分建材厂家都采用了这种渠道模式，快速的完成了全国范围内的渠道建设，“有钱大家赚，见面笑呵呵”。
在这种渠道模式中，代理商是最为关键的一环，起着承上启下的作用，厂家只要在一个省或者省级区域指定一名总代理，分销商的选择、开发、帮控、督促，终端管理，都由代理商负责。而厂家的各种销售政策、促销活动、管理规范等都是通过各个代理商传达到全国各地的上千个分销商上再在各个终端上实现的，企业在区域渠道管理中起的只是辅助作用。
然而随着建材市场的日渐成熟，这种渠道模式在大好形势下被掩盖了的弊病也渐渐浮出了水面。随着竞争程度的日益加剧，建材行业对于分销商本身的市场运作能力的要求也进一步加强。由于行业惯性的影响，分销商习惯了以往等客上门的坐商经营模式，市场实际操作能力普遍较弱，面对日益精细化的市场操作无所适从，急需代理商层面的帮扶与督促。
但是，应该承担区域管理平台角色的广大代理商普遍还是家族式管理模式为主，老婆管财务，老公一个人既要管直营店又得管分销。算上导购员，业务员手下一共也就“十几个人来七八条枪”，没有能力、更没有精力对分销商进行真正的深度帮扶。
实现所辖区域的“精耕细作”，无法胜任这一承上启下的关键环节角色。出现了厂家急死、代理商忙死、分销商糊涂死的“共输”现象。
下面的图标可以更加明显的揭示问题的症结所在：
无疑，代理商目前尚缺失公司化运营的基本职能和必要资源——
Ø 缺乏公司化运营的组织结构；
Ø 缺乏公司化运营的人力资源；
Ø 缺乏公司化运营的管理制度；
Ø 缺乏公司化运营的基本策略；
Ø 缺乏公司化运营的基础手段；
Ø 缺乏公司化运营的必要资源；
Ø 缺乏公司化运营的运营机制；
Ø ……
如果健全以上公司化运营的基本职能及必要资源，是NB地板需要首先解决的问题，并将此落实在运营的动作分解上。
【容纳方法】
实现公司化运营的4个关键动作
关键动作一：转变代理商理念
代理商的理念是公司化的基础以及先决条件，代理商的理念将会是整个公司化过程中的决定性力量，区域管理平台的构建是要以代理商为核心展开的。
代理商的公司化运营不是要削弱代理商对于本区域的影响，而是要增强代理商作为区域核心的作用，因此充分激发代理商的积极调动起丰富的地缘资源，是代理商公司化运营成败的关键。
关键动作二：办公硬件条件达标
找一个好一点的办公楼，添置一些办公设备，做一些像样一点的装修，起码要像一个正规公司的样子。
有人可能会说这是面子工程，居民楼里也可以办公，公司化运营需要吸引相应的人才。是不是要招有能力的人？要是公司招商的时候你到公司总部一看，办公地点在乡下的民居，没有专门的办公楼，厂房的房顶还有两个洞，门前拴着一条老黄狗，你会怎么想？
你会和这样的公司合作？所以办公场所和办公硬件是找人最基本基础，公司形象给人才信心。
关键动作三：核心团队的建设
在硬件的问题解决了之后就是人员招聘的问题，一定要招聘一批有想法，有干劲，有执行力的核心团队骨干。
团队公司化运营的骨架，这需要在招聘的时候有一定的预留量，很有可能开始时候招10个人只能留下两个，但是留下的人就是未来的公司的骨干力量。
公司化运营的核心团队中吸纳新的成员，也将对原有人员提升的外来力量。不仅仅给原有人员危机感，更加能够给团队带来新的方法和新的思维。
关键动作四：完善的区域销售手段组合
归根结底，代理商依旧是区域销售组织，销售职能是其最为基本的职能。代理商公司化运营的应该以销售职能的实现为根本目标。
在代理商对区域市场推广运作缺乏手段、缺乏方法的前提下，为代理商完善区域市场推广手段的组合成为各项准备工作基本完成后的重点工作。
小区推广、网络推广、促销推广、门店推广等基础销售手段组合，最终将公司化运营落实到销售促进层面。所有管理机制的建立，成为各种销售手段转变为销售业绩内在因素。销售手段组合，也成为代理商公司化运营中最为有力的竞争手段。
关键动作五：公司运营机制建立
由例会制度、物料管理制度以及员工手册构成的完善的管理制度，以及完善的人力资源体系是公司化运营的基础，大部分代理商不知道在完成公司化转变之后如何维护公司的正常运转。
因此厂家要为代理商之制定出完整的管理制度，人力资源管理体系，作为公司化运营的指导性文件。制定公司化运营手册，由会议机制、售后机制、巡访机制、培训机制、分销商开发机制、岗位职责与管理机制等形成完整的公司管理制度。建立由人员选聘体系、培训体系、考评体系构成的完整的人力资源体系。
制定详实落地的推进计划
在于代理商充分沟通并取得一致的基础之上，以上工作制定出了详尽的推进计划表，严格规定了推进进度以及监督方法，在大家的共同努力下在1月——2月的销售淡季基本上完成了组织架构的调整、公司队伍的充实、公司的日常管理也上了轨道。
表：公司硬件改善及团队完善推进计划表（模拟）
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事项 |
第一周 |
第二周 |
第三周 |
第四周 |
第五周 |
第六周 |
第七周 |
第八周 |
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办公场地的租赁 |
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办公设备的添置 |
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组织架构的重新梳理 |
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人力资源体系的设定 |
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人员招聘 |
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人员集中培训 |
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人员市场实地锻炼 |
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人员考核以及去留选择 |
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人员 |
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分销商大会全体分销商理念梳理 |
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经过两个月时间的梳理，代理商的市场操作能力有了跨越式的发展，在接下来的市场操作中，增长极为迅速
更重要的是，通过集中培训与实践锻炼，代理商建立起了一支能够实现深度协销的队伍，具备了二三级市场深度协销的能力，搭建了一个区域管理的平台，为其事业的进一步发展打下了良好的基础。
需要说明的是：公司化运营的推进是一项长期的工作，并在推进过程中不断完善。团队对销售手段组合的运作，更加需要在实际的运作中不断完善和修缮，最终成为团队的竞争的有力“武器库”！
【容纳观点】
共同利益，代理商公司化运营的切入点
厂家和大力上商是不可分割的联合体，厂商联盟，优势互补，共同进步等理念逐步被现代企业接受，也逐步被代理商接受。
但是出现上述矛盾也是现实，不同的视角和不同的立场，导致策略执行中的矛盾可以说是不可避免的，但是却是需要改善的。
要解决这个矛盾，其主体仍然是厂家，因为厂家是相对强势的一方，因此厂家需要在执行上动脑筋，找到双方的改善切入点和执行手段的应用是最重要的两个方面——
一定要找到共同的利益，并建立共同的目标
无论是厂家还是代理商，都需要提升销售，都需要赚钱，这是一致的。代理商依靠厂家的支持能赚钱，而代理商也为厂家的销售业绩提升做出贡献。
因此，当双方能够为了这个共同的利益去建立共同的目标时，很多工作就变得明白多了。虽然这个道理很简单，但是很多厂家或者分销商却都有不同的认识偏差。比如厂家认为是我厂家给你机会，你代理商才赚钱的，而代理商也会认为没有我代理商哪来的你的销售业绩。仅仅从自身的角度看，那么损害的是大家。
事实上，厂家和代理商分工合作，都是为了去赢得消费者，如果不合作，大家都赚不到钱。如果厂家和代理商有了这种共同的理念，就可以建立共同的目标了。
要找到好的工作方式和方法
很多厂家的营销策略之所以推行不下去，很多原因是因为大多数厂家就知道从上而下的推动。即企业按照自己的意志和设计去强迫或者强力的推动代理商执行，结果效果不佳，代理商的主动性不大。
例如：很多厂家要求代理商增派人手或者打广告等等，从上至下的这样推动，可能代理商会很不情愿和理解。而且这种方式对于区域的深度协销人员的要求很高。
其实，还有一种方法是在充分了解代理商需求的基础上，自下而上的推动代理商进行改变，通过找到最基础的共同目标点来整合工作，自下而上的推动。
做好一件件事情，比给他一个系统更有效
任何一个企业都希望能够把自己的许多营销策略执行下去，希望自己的代理商和自己是个战略整体，能够在执行上步调一致。然而，实际运作中，我们发现，从厂家和代理商的两个角度看，市场运作的矛盾就会出现。
厂家往往制定的是长远的战略，具有长远的眼光，因此有时候对于区域的策略和目标会有所侧重。很多时候厂家更希望代理商能够把眼光放远点，希望代理商不要仅仅着眼于眼前利益，而是要精细化运作，包括品牌的提升、管理、竞争力和销售都要提升。
然而代理商站在自己的立场上想却不是这样的。他们关注短期的效益，考虑投入周期，关注销售大于关注品牌，有时候甚至可能为了经济利益甚至牺牲品牌。另外，代理商不可能从厂家的战略考虑，必须考虑自己的现实。为此，往往不愿意执行厂家很多精细化的营销策略。更多情况下，由于受到自身经营水平的限制，代理商的管理能力和经营能力有限，需要得到提升。
然而我们知道，厂商战略合作正是因为这些因素才导致合作中的矛盾，这个矛盾总是交织着，似乎难以调和。
实质上，这是企业理念的一个问题：善于进行代理商公司化运营推进的企业，对于代理商的帮助不会停留在战略层面，或提留在理念层面，更不会给企业一个完整的公司化运营系统，而要求代理商依照执行。
有效的公司化运营推进，一定要关注代理商的需求和特征，在推进的过程中不断满足代理商现实利益，并逐步进行整个公司化运营的推进。因为，盈利是代理商最为根本的经营目标，而且代理商相对目光短视，如果在公司化运营推进中得到相应的回报，代理商的再投入力度和接受改造的变化会令企业吃惊。
所以，在规划的层面上，我们应该做得更加系统，但是在运营推进，我们不如做好一件件具体的事情，并力争获得快速的市场业绩。
