蓝海产品具备一个显著的特征：无市场竞争产品或行业尚处于非激烈竞争阶段的产品。由于以上特征，进行蓝海产品定价，基本缺乏竞争品牌各系列产品价格参照进行定价。同样，蓝海产品的蓝海阶段都是短暂的，随着跟随者的进入，蓝海产品将渐渐驶出蓝海，进入渐渐激烈的行业竞争当中。因此，蓝海产品的定价就更加应该具备战略性和竞争性的前瞻性。
如何为蓝海产品进行准确的产品定价，即让企业获得进入市场导入阶段较高的利润，同时又让产品定价能够建立战略性竞争壁垒，并克服产品定价基本无竞争产品价格参考，无疑对任何期望通过蓝海产品获得市场先机的企业都是一项挑战……
【案例】
D乳业，蓝海产品销售面临的两重障碍
D乳业是一家云南的乳业企业，在2005年推出了N产品。N产品是一种果汁与牛奶的混合饮料，易于保存，可以长途运输。企业原有产品基本属于短腿产品——运输需要冷链或者保质期短的产品。D乳业推出N产品，是期望该产品能够扩展目前的市场区域，进入云南全省市场，并对周边省份市场进行深度扩展。
D乳业的N产品采用塑瓶装，拥有1000ML/500ML/348ML/100ML四个规格，分别针对家庭消费、即买即饮消费以及儿童消费，产品规格基本齐备。从行业角度看，采取饮料瓶型包装的果汁和牛奶的混合型饮料的产品，只有W企业，行业竞争并不激烈，基本上产品属于蓝海产品。
然而，产品上市不久，经过了上市初期的热卖之后，渠道就开始出现积压，并且危机开始呈现。N产品与W企业的K产品几乎同时在云南上市，借助庞大的宣传推力，双方都取得了良好的销售效果。但随着W企业K产品投入的逐渐增大，D乳业日益显得力不从心，销量也逐渐下滑，远远落后于K产品。
从两者的价差体系、终端价格来看，双方存在一定的差距（仅讨论500ml产品，见下图）：
左图我们可以看到，D乳业作为区域性企业，N产品（500ml规格）的终端零售价格超过了W企业的K产品，而渠道利润空间却远远低于W企业的K产品。虽然D乳业在广告投入、渠道精耕等方面占据了一定的优势，但与消费者关系最为密切的价格环节出现了问题，直接导致了N产品在初期上市畅销之后随之而来的滞销。
从两者的销量比较来看，双方的销量差距也相当大。W企业的K产品的销量，是N产品销量的3－4倍左右。
终端零售价、渠道各层级差价构成的差价体系的不合理是D乳业蓝海产品未能迅速成长的重要原因。过高的零售价格，导致了消费者购买的障碍，渠道成员相对较低的差价利润又给推广设置了障碍。
【容纳分析】
梳理D乳业蓝海产品的战略使命
N产品战略使命的两个阶段
N产品作为D乳业的一个拓展性产品，首先肩负着拓展市场区域的使命，其市场区域不仅仅局限于云南市场，同时觊觎广西、四川、贵州、湖南等西南大片市场。N产品是达成D乳业由一个云南区域品牌向西南区域品牌转变的产品。为此，与D乳业其他“短腿”产品相比较，N产品是一个“长腿”的基础性产品。基础性产品，是N产品的根本性使命。
同时，N产品作为D乳业的一个新品，也是行业的蓝海产品，面对竞争并不是非常激烈，企业将产品定义为盈利性产品（即：拥有较高利益能力的产品）也是必然，通过较高终端零售价和一般性的渠道差价，利用新品崭新概念以及强力推广，为产品进一步进行区域拓展奠定较好资金积累。在市场导入阶段和快速成长阶段，D乳业N产品成为阶段性盈利性产品是合理的运作。
D乳业面临的一项抉择
通过近1年的市场运作，产品基础量也渐渐扩大，产品的使命也开始发生转变。N产品的运作，D乳业正面临一项重要的抉择：是保持成长期的较高利润，还是快速将产品推进成熟阶段？
无疑，延长产品的成长阶段，企业在获得较好的单位利润率，企业付出的代价是时间成本，而快速将产品推入成熟阶段，企业牺牲了单位利润，赢得的是时间成本的降低，通过较好的市场占有率，消费者大脑的品牌影响占据，稳定的渠道体系并获得良好的市场竞争先机。
竞争者虽然少，仅仅只有一家，但是如何在这个只有两个品牌竞争的蓝海市场获得先机，不仅仅是企业本身的需求，更是占据未来市场竞争优势的需求。与很多企业市场运作一样，D乳业面临的抉择是：要单位利润还是要市场份额？
一项重要决策：主动将品类推入成熟期
很多区域性企业会选择跟随全国性企业的产品价格走；但这并不符合D乳业的战略需求。对于D乳业来说，N产品是其目前的“盈利性产品”，但必须在适当的时候实现从“盈利性产品”到“基础性产品”转变。这样转变是D乳业产品使命的终极使命的需求，在具体市场运作上是通过价格体系的调整，主动将品类推入成熟期，占据市场更大的市场份额，因为N产品对于D乳业最终还是一个“长腿”的基础性产品
而这种转变，必须是经过D乳业的深思熟虑进行的主动的战略选择，而不是被迫于全国性企业如W企业等企业的产品价格波动而被动接受。换句话说，D乳业需要主动把握N产品进入成熟期的时间，以此来决策其产品组合及产品延续的策略。
D乳业认为，在N产品在云南地区的销量逐渐追赶上W企业的K产品产品销量时，就是N产品调整价格的最好时间。这样做有几个理由：
随着N产品销量的提升，会导致竞品的反应，很有可能影响到W企业的K产品的定价工作；
N产品的主动调价，可以在未来的竞争中占据主动地位；对N产品产品使命的调整预期，直接带动了D乳业对新品的开发、储备与定位。
工作进行到这里，D乳业对于N产品的未来已经有了相当完整的判断。
N产品战略性定价的必要分析
N产品战略性重新定价的必要分析
战略性定价应当具备足够的前瞻性，前瞻性不仅仅是对企业产品战略的前瞻性定义，同样对竞争势态也应该具备高度的洞察力。为此，D乳业对于果汁乳饮料的竞品行业、企业自身特点以及果汁乳饮料行业的未来趋势都将成为N产品战略性重新定价的必要依据。
分析一：定义未来的竞争品牌集群
所有的竞争都必须明确谁才是真正的竞争对手。D乳业将其目前以及未来在云南的竞争品牌进行了详细的盘整，将竞争者分成了直接竞争者、间接竞争者与潜在竞争者三种类型。
直接竞争者：与N产品的产品特性、产品定位、目标消费群体基本一致，直接对N产品的销售产生影响，是N产品目前最需要进行区分的竞争群体，绝大多数是大型企业推出的果汁乳饮料产品，如W企业的K产品、农夫的浆果奶昔等。
间接竞争者：与N产品具有比较明显的产品差异，产品定位也具有一定的不同，但目标消费群体基本一致，间接的对N产品的销售产生影响。但作为同一个品类，N产品受这部分竞争者的影响较小。这部分竞争者主要是伊利、蒙牛的优酸乳、酸酸乳等。
潜在竞品：同属饮料行业，但产品特性、产品定位等与N产品相比较都有明显的不同，而且目标消费群体与N产品重合部分较少，与N产品没有较大的冲突。但作为饮料的一种，对于N产品的销售产生自然影响。这部分竞争者包括果汁、茶饮料等。
对N产品竞争集群的分析，直接形成了D乳业对于行业的研究基点。在后续的分析工作中，D乳业就直接以这些竞争者的产品品类作为其定价的主要分析对象。
分析二：从各类型相关品类价格走势中寻找规律
从上述的确定竞争集群的过程中，D乳业将果汁乳饮料、乳饮料、果汁、茶等几种饮品。为了更好的判断饮料行业的走势，D乳业对几类饮品目前的价格分布等进行了分析，以此来推断这些饮品的成熟价格趋势。
D乳业对各类型饮品价格走势的分析要达成的目标是：如何在相关品类各生命周期的价格走势分析中预测N产品所处品类的价格变化趋势。以此，最终明确果汁乳饮料进入成熟期后，最终产品终端零售价将会处于的位置和水平。
分析三：果汁乳饮料生命周期各阶段价格走势预估
在对其他相关品类进行分析之后，D乳业得到了如下结论：
各品类各阶段价格表
| | 导入期 | 成长期 | 成熟期 |
| 果汁 | 4.0 | 3.0 | 2.5 |
| 茶 | 3.5 | 3.0 | 2.2 |
| 水 | 2.0 | 1.5 | 1.0 |
| 功能饮料 | 4.5 | 3.8 | 3.2 |
| 碳酸饮料 | 3.2 | 2.8 | 2.3 |
| 乳饮料 | 3.8 | 3.4 | 3.0 |
那么，果汁乳饮料的价格将会如何发展呢？
D乳业在经过一系列的论证工作之后，判断果汁乳饮料的价格走势将从4.0元（导入期）至3.5元（成长期）－3.0元（成熟期），最后将稳定在3.0元左右。
【容纳方法】
终端零售价：过渡性定价策略，随时提前进入成熟期
由于竞争渐渐存在并显露，企业将该产品做大成为必然。
无疑，目前果汁乳饮料仍处在成长期，并未形成成熟的价格体系；事实上，大量的果汁乳饮料（500ml）均定价在3.5元左右。那么，是不是N产品也应该定价在3.5元呢？对此，D乳业并没有想当然的将N产品定价在3.5元，而是从N产品的产品使命出发，考虑N产品的定价问题。
所有的产品都不是单独存在的，而是与企业的其他产品形成一个共同的产品线结构，以维持企业的生存、发展、壮大的需求。每一个产品，都应当承担一定的产品使命。
N产品属于果汁乳饮料，是目前饮料新兴的细分品类之一，而且也是D乳业目前主要的利润来源之一。而从整个果汁乳饮料的品类竞争情况来看，目前的集中度比较低，竞争也相对比较宽松。目前的市场状况表明，果汁乳饮料目前正处在“赚钱”的阶段。因此，D乳业的N产品是“盈利性产品”。
既然是“盈利性产品”，就需要维持相当的利润空间，并保证自己的产品销售情况。基于此，4.0元的定价并严重影响N产品的销售，明显是不合适的；而3.0元的定价，相当程度上削弱了该产品的利润空间，无法实现N产品“盈利性产品”的产品使命。
那么，如果定价在3.0元会怎么样呢？无疑，产品销量会有较大的提升；但由于提前将品类价格拉下来，将导致品类其他品牌的产品陆续下调价格，提前将果汁乳饮料品类带入成熟期，最终会陷入价格战的深渊。而作为刚刚上市没有多久的新产品，这样的价格政策是显然不合理.
D乳业决定将N产品的终端零售价格定在3.5元，以实现N产品“盈利性产品”的产品相“基础性产品”过渡。
那是不是N产品的价格就一直维持在3.5元呢？这同样需要由N产品的产品使命出发。一个企业的“盈利性产品”，最终要向“基础性产品”转化，同时继以新的“盈利性产品”，这样才算是优秀的产品组合与延续。而同时间，“盈利性产品”也会从产品的成长期进化为产品的成熟期。那么，从行业的趋势来判断，果汁乳饮料的成熟期价格应保持在3元左右。在做终端零售价采取过渡性定价的同时，D乳业做好了随时领先竞争对手将终端零售价推向成熟终端零售价的准备。
渠道价差：主动提升终端零售商利润空间
在确定N产品的终端零售价格之后，D乳业开始盘整其渠道价差。在前面的价格比较中我们可以看到，N产品的渠道利润空间较小，严重影响了渠道成员销售N产品的积极性，进而影响到了N产品的销量。
鉴于此，D乳业在重新对N产品的渠道价差进行设计的时候，重点考虑了渠道成员的利润空间。在设计渠道价差的同时，着重与N产品的直接竞争者——W企业的K产品进行了比较，力争在渠道利润空间方面能够领先一步，给予渠道成员更大的刺激与激励。
从上图可以看到，经过调整，N产品在终端价格方面与K产品持平，但渠道价差却大于K产品。这在对渠道依赖非常严重、行业集中度相对比较低的果汁乳饮料行业来说，N产品通过价格策略取得了渠道方面的主动，进而占据了更多的渠道资源。
拉平经销商、分销商与竞品的差价空间，重要依据在于：竞争并不充分的蓝海产品，经销商和分销商资源相对充分，无需做过大价值让渡。
提高零售商利润空间：通过利润因素倒着拉动整个渠道链条，帮助零售商以及分销商、经销商的动销能力，形成渠道整体的良性。
事实上，后期的市场发展也证明了D乳业选择的正确性。在N产品调整了价差之后，N产品的销量急速上升，迅速的获得了一大批渠道资源的支持，并在与K产品的竞争中获得了一定的渠道优势。
蓝海产品定价的关键因素及流程
蓝海性产品定价与一般产品定价的最大差异在于产品属于非激烈竞争性产品，这个类型的产品在定价时，竞争性因素不是定价的主导性因素，相反，影响定价策略的因素更多体现在以下几个方面：
因素一：产品在企业产品结构中所承担的战略性使命；
因素二：未来的竞争集群可能的竞争手段；
因素三：如何前瞻性地制定竞争性的价格策略？
因素四：成熟相关品类对定价策略的指导性意义；
因素五：定价策略与现有营销策略的匹配性。
在充分考虑以上因素的基础上，可以以以下步骤进行蓝海产品的战略性定价——
步骤一：明确产品战略性使命及运营各阶段承担的使命；
步骤二：确定竞争集群，并根据竞争集群的行业特征，判断蓝海产品所属细分行业的发展趋势；
步骤三：确定产品定位，对产品的价格策略做出长远规划；
步骤四：在对产品的价格策略进行规划的同时，考虑渠道成员的利益，以便争取到渠道成员的支持与推动，尊重或适度修正原有营销策略；
步骤五：在确定产品的价格策略之后，有条件的情况下可以在部分区域市场对产品的价格策略进行测试，并根据区域市场的反应情况对产品价格策略进行调整。D乳业正是按照以上步骤，对N产品的价格策略进行了逐步的调整：首先，D乳业对N产品的行业趋势进行了判断，在此基础上N产品的价格策略进行了长远的规划；同时，D乳业加大了N产品的渠道价差，带动渠道成员的积极性；在一切确定之后，D乳业对N产品的价格策略进行了区域性的测试，在获得了认可之后才真正大面积投入市场。正是由于有了以上种种准备，N产品才能够获得巨大的成功。
【容纳观点】
蓝海产品定价策略务必具备前瞻性
蓝海产品的运作对于很多企业来说是一个探索的过程，由于没有标竿企业和标竿产品运营经验的参考和借鉴，决定了企业运作是应该具备足够的前瞻性，即使定价策略仅仅是蓝海产品运作的一个环节也不能例外。
产品使命定义的前瞻性：产品使命的定义是产品运作成败基础，也最终将决定企业对产品运营的一切策略。准确定义产品使命，能够充分理顺新开发产品在整体产品结构中的关系，并在运作过程中成为运营策略的纲领。
行业发展洞察的前瞻性：蓝海产品缺乏标竿对象，行业发展也没有现成参考依据。具备行业发展的前瞻性洞察力，是为了更准确预测行业各阶段竞争关键要素，准确判断各竞争策略实施的时机，为制定阶段性领先策略，把握策略实施时机提供依据。
竞争策略规划的前瞻性：即使蓝海产品暂时不存在激烈竞争，这对于所有采取蓝海产品策略的企业都是机遇。但是竞争绝非是永远都不存在的，随着跟随者的进入，竞争就会迅速加剧，特别是在相关行业强势品牌介入之后。竞争策略规划的前瞻性，就是要在具体竞争策略规划过程中务必要充分考虑到各阶段竞争差异性，并做好相应的策略规划。
定价策略制定的前瞻性：定价策略作为蓝海产品运作策略的组成部分，无疑需要充分考虑到产品各生命周期的定价策略，并且抓住产品生命周期各阶段变化的关键节点，创造定价策略实施的领先运作手段。
在保证蓝海产品定价策略的前瞻性同时，运营的过程中一定要灵活把握阶段性特征做相应的调整。比如：当跟随者出现，并企图通过更加狠的价差争夺渠道资源的时候，率先打击手段就势在必行了。娃哈哈时常充当这样的角色，在市场进入上往往是一个跟随者，但是在市场运作手段上，一定是一个领先者。如：更大力度的广告、更大空加的差价、更具吸引的促销。对于这样的竞争对手，阶段性抓住先机是关键，保持先机就更加关键！
摘自容纳咨询专著《推动成长》一书
