国内很多强势品牌，尽量降低自身渠道的长度，实施渠道扁平化运营。就是期望减少因中间环节过多带来的层层盘剥，并导致竞争力下降或者利润降低。为此，“扁平化”是国内强势品牌渠道运作的追求。
食品的渠道可以分为三大类型，团购渠道、直控渠道和经销商渠道。
团购渠道是企业对单位直接做的团购业务，直接由“制造商”到“消费者”，渠道长度为0，是最扁平化的渠道。
直控渠道针对的是KA系统和连锁超市，企业直接介入运作，“制造商——商超——消费者”，也是扁平化的渠道。
对于城区的士多店、酒店也常等特殊通路，企业会通过经销商运作，“制造商——经销商——士多店——消费者”，这个渠道层级相对比较长。
对于乡镇市场，渠道就更加长，一般为：“制造商——经销商——二级分销商——乡村店——消费者”，是最长的渠道。
渠道扁平是一个相对的概念，决定于企业对渠道的运营能力。越是扁平的渠道，对企业渠道运营能力就越高，即所谓的 “渠道下沉”、“渠道精耕”。同行业国内企业适用的渠道长度，对外贸企业来说并不一定就是合适的。外贸企业拓展国内市场，会走两个极端：
1.直接将一个区域交给经销商，下游渠道环节完全由经销商搞定；
2.力图达到国内竞争者的渠道扁平程度，将渠道压缩到最短。
外贸企业的外贸业务，对于外贸企业而言，涉及的渠道长度仅为1，下游环节由海外经销商运营。所以，运行国内市场的时候，我们经常这么做，“一脚踢”直接交给经销商，经常采用的是省代模式。
如此运营的结果是，这些经销商往往能够做得好一些的是省会城市，外埠区域几乎都是蜻蜓点水。因为，省会城市他们能够直接进入终端环节，在这个区域能够运作得比较好。而外埠需要经过二级分销商，甚至三级分销商才能抵达终端，经过两级加价，产品不是没有渠道竞争力，就是没有零售价格优势，结果外埠市场基本空白。
一个休闲服饰的外贸企业，常年为国外知名进行OEM。2002年，开始进军国内市场，他们以省代模式开始运作全国市场。
该公司的渠道层级：企业→省级代理商→加盟商终端→消费者，省级代理的作用有两个——
1.以开专卖店和在商场设置专柜的方式，直接运营省会城市市场；
2.同时发展所在省份的外地加盟商，让加盟商在所辖区域开专卖店，并在商场设置专柜。
到了第4年年初，企业的增速开始乏力，企业发现不对劲了。前3年，由于代理商处于市场开发阶段，门店拓展速度和整体销售量都上得很快。所以，企业忽视了对专卖终端分布的分析和跟踪。
对专卖店和专柜一做统计发现，经过3年多的拓展，他们全国近1000个专卖店和专柜，超过70%在省会城市。代理商在省会城市的市场做得非常好，但是外埠市场一直起不来，当企业将对代理商的工作要求，重点放到拓展外埠市场的时候，原本听话的代理商，面对新要求变得不那么听话了。
代理商根本不愿意拓展外埠市场，因为服装的主要利润是零售环节利润，外埠的分销利润太小；
对下游加盟商进行帮扶和管理，费力又费神，代理商基本不愿意涉及，而且还赚不了什么钱；
大量发展加盟商，代理商库存压力大，服装最害怕的就是库存，一旦过季，可能造成很大风险；
结果，外埠市场整整空了3年多的时间。
随着竞争的加剧，所谓的省级代理商，实际上多数沦为省会城市的区域经销商。可是，内销的渠道不是越扁平越好，过度扁平并不适应外贸企业，这将意味着我们的运营能力一定要非常高。
如果我们直接运营商超系统，我们可能根本不了解商超的费用构成、对促销人员的要求、末尾淘汰的残酷、商超客情关系……这中间难免存在大量陷阱。一般情况下，我们建议内销不应绕过中间商，直接去与零售商合作，主要处于以下考虑——
1.外贸企业议价能力较弱
外贸企业国内市场的占有率几乎为0，零售商在谈判的过程中处于强势地位，对于他们而言，关心的是利润，卖得不好的结果就是撤架。
2.账期完全可能将我们拖垮
零售商与供货商的账期基本在60—90天，按加之各种名目繁多的收费项目，对外贸企业而言，无疑是一个很大压力。
3.建立合作的时间成本较大
外贸企业进军国内市场，与国内很多零售商之间的合作，大多都还处于“试销”阶段，要使双方进入到互信阶段，需要企业付出较长的时间。
4.对运营能力的要求太高
渠道扁平，内销的渠道管理幅度也就越大，对管理团队、管理能力的要求也越高，这往往超出我们的运营能力。
还是前面的那个休闲服饰企业，到了2006年下半年，该企业准备收编全国省代，在各省设立分公司，直接开拓各二三级市场，进行直接扁平操作。
无疑这个步子迈得太大，砍掉省代，将其作为省会城市的区域代理势在必行，可是直接扁平到县级市场，难度太大了。
.各省成立分公司，一下子要成立20多个分公司，运营人才出现瓶颈；
.各分公司直接扁平市场，需要在全国设立20多个分仓，由于每个分公司面对下游加盟商过多，库存压力加大；
.下游加盟商过多又造成了一个影响，就是对库存把握难度加大，过季产品迅猛增加；
这么忙乱地运作了1年多时间，企业再次做出调整，以地级市为单位进行区域重新划分，建立地级代理模式。把分仓分解到各地级代理商，分公司主要的职责是做区域市场策划、各地级代理商管理、各级分销商协销。
经过2008年一年运作，整个渠道运作进入协调状态。地级代理积极性也比较高，仓储压力适中，而且市场范围也比较大，能够有较好的利润。
综上所述，内销渠道的长度，应该根据我们的能力，尽力进行扁平，力求渠道长度更短。但是也不能要求最短，那是外贸企业一时半会难以运营的。
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