伴随着中国经济的发展尤其是房地产行业的快速变革和发展，中国建材家居领域在过去的10年发展迅速，并且不断的变革。然而无论怎样变化，对于企业而言，不断提升并强化营销能力，一直是建材家居行业中任何企业市场运营恒久不变的命题，这也是本书将集中阐述的核心内容。
建材家居行业的四次营销技术革命，不断推动行业的升级和整体进步。容纳顾问咨询机构服务建材家居行业近10年以来，作为行业发展和进步的见证者，深感每一次营销技术的革命，都始于企业战略模式的变革并终于企业战略模式的更新。
代表建材家居行业趋势的三个战略模式
纵观建材家居行业30年的发展历程，整个行业发生了深刻的变化。虽然不同企业变化的程度存在差异，变化的方向各有不同，但从整个企业发展战略模式的角度看，可将优秀企业战略模式的深刻变化，归纳为以下三个最具代表性的战略模式。正是因为这些优秀企业通过战略模式的变革，带动了行业不断变革和升级，更代表了行业未来的发展方向。
1）战略模式一：产业链垂直一体化战略
产业链垂直一体化战略模式，是指企业通过对所处行业产业链上下游环节的整合，形成对原材料、研发、生产、渠道、终端、客户全部环节产业链打通，最终形成产业链整体竞争优势。
该战略模式拥有无比优越的优势，集中体现在成本优势、渠道把控优势、终端网点优势以及对消费者的影响优势。虽然建材家居行业采用战略模式的企业并不多，但少数细分领域的少数企业通过该战略模式取得非常好的运营业绩。
大亚集团就是该战略模式的典范。大亚集团作为一个上游产业密度板的供应商，其收购圣象地板等企业后，基本完成了在地板领域的产业链整合。大亚集团通过其在上有原材料及基材方面的优势，进军地板终端产品的制造领域，并通过入主圣象等品牌形成了整体产业链的优势。
| | 原材料 | 研发 | 制造 | 渠道 | 终端 | 消费者 |
| 垂直一体化 | 拥有 | 拥有 | 拥有 | 拥有 | 拥有 | 强大的掌控和影响力 |
| 典型品牌：大亚集团 | 拥有部分森林资源和亚洲最大的密度板和刨花板生产企业 | 拥有强化地板、实木、实木复合地板的研发能力 | 拥有最先进的自己的地板制造工厂 | 分公司及经销商团队 | 通过经销商构建终端 | 通过品牌运作影响消费者 |
在中国建材家居领域，产业链全整合的企业并不多见，但是企业如果要在细分领域获得全面竞争优势，产业链垂直一体化是可选择的重要战略模式之一。无疑，该战略模式也存在一定的局限性，更适合那些在产业链重要环节已经取得一定规模优势，并且拥有雄厚资金实力的企业。
产业链垂直一体化整合对于更多企业而言，实施起来往往并不现实。值得注意的是，不少建材家居企业也开始对部分产业链相关环节实施整合战略，如：产品研发环节的整合、渠道环节的整合、终端环节的整合……通过紧密相关环节的整合，获得部分环节的优势，最终形成与竞争对手的相关优势，对于那些尚未拥有雄厚资金实力的企业来说也是值得选择的战略模式之一。
2）战略模式二：业务多元化战略
业务多元化战略是目前不少建材家居优秀企业的业务战略模式，即：沿着自身核心品类进行多品类的相关多元化延伸。如：地板领域的圣像、德尔、菲林格尔等强化地板品牌，纷纷进军多层实木地板领域。方太更是其中的典型代表，由厨房电器品牌不断延伸到集成厨房等相关领域。
业务多元化战略的选择，基础在于原有品牌在一个细分领域已经获得较好竞争优势，并具备良好的品牌认知和认可，继而向紧密相关领域延伸的运作。为此，业务多元化战略的选择，首先尚不是接受延伸领域产品研发和制造的考验，更多考验来自于原有品牌内涵及外延是否能够对新的业务单元进行良好的覆盖。当然，重新塑造新的业务单元品牌也是一个不错的选择，新品牌的打造同样是一项艰巨的任务。
另一项严峻的考验来自于多业务单元对企业带来的前所未有的管理运营挑战。很多时候，看似相近的细分领域实质上其运营和管理的方法存在本质的区别。例如：地板和橱柜、衣柜和木门的运作就存在很大差异。地板基本上是标准产品，但是橱柜、衣柜和木门是定制化产品。无论在生产制造环节、应用设计环节、还是安装服务环节都要复杂很多。为此，不同建材家居行业的细分领域，都存在着核心竞争优势的差异，各自具备自身特点。实施业务多元战略的企业，都需要在新的细分领域重新培养自己的管理运营模式，这样的挑战对于那些在原有业务单元获得成功的企业，是更加艰巨的挑战。因为，他们需要重新学习新行业的规律，同时要摆脱原有成功经验的束缚。
3）战略模式三：“BTB+BTC”并重的营销战略
对于多数建材家居企业，零售业务（BTB）及工程业务（BTC）的发展并不平衡，一些企业的零售业务做得风生水起，另一些企业则是更加擅长工程业务，能够将两项业务都运作得很好的企业可谓凤毛麟角。
虽然中国市场增长空间依旧巨大，呈现层级众多，需求复杂的整体特征，零售业务及工程业务其中任何一项做好，都足以让企业占据一席之地。但是，房地产行业发展趋势势必对企业提出更高的要求，其中之一便是精装修房未来将渐渐占据相当份额。同样，政府、机关、单位以及其他机构等工装业务的快速发展，对于那些只擅长零售业务的企业提出了新的要求。
另一方面，运作工程业务所面临的利润空间相对较小，工程垫资庞大等等压力，零售业务的巨大市场无疑对那些只善于工程业务的企业具备很大诱惑力。但是零售业务更为复杂的运营模式，对只善于工程业务的企业同样是严峻的考验。
在多数建材家居企业并不同时具备零售业务和工程业务双重经验的情况下，如何同时将这两项业务并行发展，应引起企业的领导者及决策者关注。一旦培养了两项业务并行运营的经验，可在战略上帮助企业获得更强的市场运作优势，这也是培养企业更为强势竞争力的战略之举。
尽管零售业务和工程业务存在本质差异，同时也有互动之处，一旦并行发展可以达成相互促进的效果。从企业战略发展的角度，全面介入零售业务和工程业务，具备长远的战略意义。当然，两个业务本身的差异会给企业运营带来多方挑战，但这些毕竟是运营技术层面的问题。
中国建材家居行业的四次营销技术革命
代表行业趋势的三大战略模式背后，实际上蕴含着建材家居行业的营销技术的第四次革命。不妨回顾中国建材家居行业营销史，容纳咨询顾问机构将其划分为四个特征鲜明的阶段，每个阶段都拥有其里程碑式的变革。
1）第一次革命：以产品创新为核心的营销变革
建材家居行业第一次营销技术革命以产品创新为核心引发，产品创新是这个阶段营销技术革命的里程碑。例如：强化地板、多层实木地板的出现是对传统地板里程碑式的产品创新，将中国木地板行业推向一个全新的发展阶段；集成厨房的出现是对传统橱柜里程碑式的产品创新，同样将中国整体厨房行业推向一个全新的发展阶段……
这样的产品创新伴随着中国建材家居行业每一个子行业的快速成长阶段。随着中国建材家居行业进入营销技术第二次、第三次、第四次技术革命，产品创新由营销技术的核心渐渐成为营销技术的基础。
一些新兴的依旧处于以产品创新为核心的营销阶段，如：集成吊顶这一新兴行业。不可否认的是，在更多建材家居子行业进入成熟阶段的时候，这些新兴领域对企业的营销技术要求与地板、瓷砖、卫浴、涂料等成熟行业的成长阶段相比，无疑会更加苛刻。
2）第二次革命：以终端争夺为核心的营销变革
在中国建材家居行业产品渐渐多样和趋同时，产品创新更为艰难之后，市场竞争的重心快速进入到终端的抢占上，即所谓“得终端得天下”的竞争阶段。终端争夺成为中国建材家居行业营销技术第二次革命的里程碑，更是该阶段营销技术的鲜明标志。
“专卖店——大店——旗舰店”是建材家居行业终端形式转变的轨迹。以品牌专卖为特点的专卖店无疑是以终端争夺为核心的营销变革的开始；以面积大位置好为特点的大店则是终端争夺白热化的体现；以产品体验、实景体验为特点的旗舰店是终端全面升级的标志。直至今日，形成了专卖店、大店、旗舰店并存的终端格局。
终端争夺体现在以下四个方面：首先是最佳位置的争夺，即最佳商圈最佳位置的争夺；第二是面积大小的争夺，即在最佳位置开最大的店；第三是泛终端的争夺，即门店成为核心，通过推广组合（小区推广、展会销售等等）将终端触角更多元地延伸向消费者；第四是消费者感受的争夺，即通过差异化的终端体验方式（实景体验、演示体验等等）争夺消费者的青睐。
建材家居行业的第二次营销技术革命，对整个行业最大的贡献在于，它极大地提升了企业、经销商、门店运营人员的市场运作能力。真正实现了中国建材家居行业由产品销售向营销运营的转变，即使其中依旧存在很大的提升空间。
3）第三次革命：以品牌运营为核心的营销革命
任何行业的快速崛起并不缺乏牌子，但是一个行业拥有真正的品牌却要经历一个相当的过程，特别是形成行业的品牌格局。当然，中国建材家居行业也不能例外！
虽然，在产品创新、终端争夺这两个阶段也伴随着企业的品牌运营，但尚未成为企业营销运营的核心，也未成为营销技术的核心。从营销的角度，建材家居企业只有在拥有了产品和终端两大基石之后，品牌运营才拥有基础。
中国建材家居行业品牌运营的表现主要体现在两个方面，一是传播上以品牌美誉度打造为重心；二是消费者运作上以品牌忠诚度建立为重心。在运营手段的组合上，传播内容更注重跳出产品展示品牌，传播方式更注重多重手段组合，消费者运作上更注重通过良好的服务建立口碑。
品牌运营的营销革命，让建材家居成熟的细分领域或子行业形成了清晰了品牌格局，也让消费者能够更加清晰地锁定自己的目标品牌进行选购。更重要的贡献是，成熟子行业品牌运营阶段，成为行业洗牌的一次机会，优胜劣汰让这些子行业更加合理更加健康。
4）第四次革命：以精准运营为核心的营销变革
在运营成本不断高涨，营销基本要素不断同质化的今天，容纳咨询顾问机构认为，建立于系统营销前提下的精准运营将成为中国建材家居行业第四次营销技术革命的核心。
首先，建材家居行业最为直接面临的考验是运营成本。这体现在两个方面，一是消费者对各种推广手段的熟悉导致市场推广效率下降，由此将间接导致运营成本的增加；二是运营成本的直接增加，如：人力资源成本、终端建设成本、市场推广成本等等。
其次，建材家居行业营销要素趋同带来的创新瓶颈。回到5年前，小区推广、展会销售、设计师推荐等等手段，只要能够做好其中的部分手段，就能够形成竞争差异化，并获得良好的市场回报，因为很多市场在5年前，这些手段依旧拥有很高的新鲜度。行业发展到今天，当这些手段已经常规化，出路又在哪里呢？
在依赖单点突破获得竞争优势已经远离的今天，系统营销是每个建材家居企业在竞争中获得一席之地的基石，更是建材家居企业参与竞争的基本功。精准运营是对建材家居企业的更高要求，不仅源自降低运营成本的压力，更是形成差异化竞争优势的不二选择。精准运营对企业的考验是，如何在策略设计、运营执行、管理控制三个环节对原本常规的手段做到更加准确，以此获得更高效率。
建材家居行业第四次营销技术革命的关键命题
中国建材家居企业如何迎接行业的第四次营销技术革命，其关键命题是什么？不仅对力求后来者居上的企业具有战略意义，对那些已经获得竞争优势的企业保持长久竞争力同样意义深远。
1）关键命题一：以系统营销为中心的基本能力建设
对于优秀企业，系统营销能力都基本具备。但是对于多数建材家居企业，尚未进入到系统营销的阶段。
建材家居企业的系统营销包含以下六个块面：产品研发、品牌打造、渠道建设、终端优化、服务升级和管理运营。系统营销能力指的是，这六个块面不能有一个短板，同时应竭力拉长其中的某一块或几块板。
任何一个块面形成短板，都将让企业营销技术升级滞后。同样，如果缺乏长板，企业将会缺乏核心竞争力。系统营销能力首先表现为营销团队运营的专业性，即企业营销团队的基本功。同时，系统营销能力也表现为营销团队运营的创造力，这将成为企业核心竞争力的催化剂。
2）关键命题二：以消费体验为中心的售卖模式变革
随着以红星·美凯龙、居然之家为代表的新兴零售业态快速崛起，以及以美克美家、博洛尼等为代表的建材家居体验性旗舰店的不断升级，消费者对建材家居产品消费方式发生了根本的变化，消费体验成为当前最为先进渠道及终端运营模式，也必将代表未来的发展趋势。
今天，消费者购买建材家居产品所追求的消费方式正接近服装和化妆品的消费方式，不仅对选购场所有更高的要求，更期待在专业的导购人员指导下选择产品，对服务的要求更是超过服装和化妆品，期待得到贯穿于售前、售中及售后的全程优质服务。
这一切一方面得益于零售业态的升级，特别是主题性商业地产的发展以及优秀企业销售终端的升级，另一方面得益于行业竞争升级所引发的优秀企业对服务的升级。
值得企业注意的是，企业应对建材家居产品的消费体验拥有更为准确的认识。容纳咨询顾问机构深刻认识到，相对家电、服装等行业，建材家居产品的消费体验更为完整和复杂，包含售前的营销推广，售中的产品推介、应用设计、安装服务，售后的维护保养等多个环节，任何一个环节都会成为售卖模式的重要组成部分。越是靠近售后环节的消费体验，其边际效应越大。即，相对于营销推广、产品推介、应用设计等环节，安装服务、维护保养这些靠后的服务环节，对消费者体验效果的影响越是明显，也将成为决定口碑传播效果更为重要的环节，而这恰恰最容易被企业忽视。
符合消费体验的健全并优秀的售卖模式应由以下部分组成：好推广、好门店、好导购、好设计、好安装、好维护。“六好”是未来建材家居行业售卖方式变革万变不离其宗的基本原则。
3）关键命题三：后终端时代的精细化营销运作及创新
如果我们依旧将建材家居领域的终端理解为门店，无疑是一件非常危险的事情，必将成为企业进入精细化营销运作及创新的障碍。
后终端时代的重要特征，一方面体现为门店功能的多样化，门店不仅仅只是零售业务实施的场所之一，同时发挥着品牌形象展示，消费者体验，延伸渠道及终端的价格杠杆等综合功能。另一方面体现为消费者接触产品，体验品牌及服务的渠道多元化。如：消费者可以在网络团购、家装公司、小区推广会、家装沙龙、家装展会上体验或选购我们的产品，甚至是正在装修的业主家里都为成为体验或选购产品的场所。
对于企业而言，除了要运营好门店之外，还应运作好多元化的渠道类型。在耐用消费品领域，或许建材家居行业的多元化渠道运作最为复杂。如此复杂的多元渠道，对任何企业的营销运作提出更加精细化的要求，因为任何一个渠道类型虽有共性但又各具特征。
随着中国建材家居企业不断走向成熟，后终端时代的多元渠道都进入优秀企业的视野，营销运作的方式和手段也快速走向同质化，如何通过创新建立差异化竞争优势，又成为精准营销不可回避的命题。
4）关键命题四：以信息化为中心的客户关系管理
建材家居企业的客户由经销商及消费者两个组成部分，对客户的管理不能只停留在对经销商的管理层面，同时应对消费者进行有效的管理。
未来建材家居企业的核心竞争力打造的方向是什么？不同于以往的产品、渠道、终端、推广等基础营销要素，以信息化为中心的客户关系管理将成为一个全新的方向，这主要为以下两个方面：
一是企业和经销商的信息化管理，这既是企业获得超强竞争力的战略课题，又是提升经销商管理能力的有效战术方法。通过借助IT系统构建体系化的管理力量，将成为未来建材家居企业的制胜法宝之一。实际上，不少有先见之名的企业已经先行一步。容纳咨询顾问机构服务的世界500强及中国优秀企业中，不少在这方面都拥有了丰富的经验并获得很好的管理成效。
二是消费者的会员制管理和口碑营销。很多企业有一个误区，他们认为建材家居产品不是反复消费产品，建立会员制的意义不大。事实并非如此，不少消费者特别是高端消费者在3年内存在两次甚至三次购买的行为。还有一个重要的现象就是，消费者一旦对一个品牌产生信赖，他们非常乐意主动向亲戚朋友予以推荐。早在2005年，容纳咨询顾问机构就提出了这个理论，并在部分客户进行导入实施。在对这些企业的跟踪服务和研究中发现，不少坚持实施消费者会员制管理和口碑营销的区域代理商，他们的客户超过50%来自于原有客户的口碑传播。
企业及经销商信息系统的建立会经历一个较为长期的过程，且需要企业不断引导和经销商积极参与。会员制构建和管理、口碑营销尚未成为企业及经销商运作的主流，相信这也将逐渐被重视。在建材家居领域，谁更具前瞻性实施信息化管理系统，建立全新的客户关系管理模式，其获得的领先将会是惊人的领先。
撰写本书的初衷和期待
本书的形成，源于容纳咨询顾问机构近10年对中国建材家居行业的研究，源于容纳咨询顾问机构一套完整的建材家居行业咨询服务方法论，该方法论同时经历了数十个建材家居不同细分领域咨询实践的检验。
本书并不涉及战略层面以及工程业务层面的相关内容，集中阐述的是建材家居行业零售业务领域系统营销方法论，其他内容容纳咨询顾问机构将会在其他相关出版物中体现，并与中国建材家居企业及业内人士分享。
在中国建材家居行业急速变化的背后，我们也看到以下不愿意看到的现象：一些企业在塑造品牌、提升销量方面缺乏有效的方法和手段；一些企业在激烈的市场竞争中不断退缩难以坚持；众多经销商不能改变固有的思维模式而与时俱进；一些企业和经销商期待改变现状却缺乏指导和方法……
正是基于此，更基于多年服务建材家居行业的情感，本书的出版包含了容纳咨询顾问机构建材家居事业部所有同仁的期待，期望借助本书揭开中国建材家居行业营销技术革命的冰山一角，欢迎企业来与我们共同学习探讨、欢迎经销商朋友使用修正、欢迎同行批评指正。更希望能为中国建材家居行业的进步做出一些贡献，对此我们将倍感快乐与荣幸。
作者：蒋云飞、喻祥，摘自《建材家居营销手册》，2010年11月出版
